文：薛洪言

來源：蘇甯金融研究院

在開(kāi)放銀行的旗幟引領下，銀行業正加速走向(xiàng)開(kāi)放。隻不過(guò)，很多銀行隻是跟風，不知緣起(qǐ)、不解歸處，在亦步亦趨中失去了定力、迷失了方向(xiàng)，一步一步走入死胡同。能(néng)救銀行的隻有銀行，但開(kāi)放銀行，救不了銀行。

緣起(qǐ)

國(guó)内興起(qǐ)開(kāi)放銀行熱，很多人追溯至歐盟開(kāi)放銀行計劃。其實，此開(kāi)放銀行，非彼開(kāi)放銀行。

國(guó)外的開(kāi)放銀行，屬于監管強令銀行向(xiàng)第三方開(kāi)放數據，意在打破銀行業壟斷地位，便利第三方機構（主要是金融科技創業公司）開(kāi)展業務，繁榮金融科技生态。

國(guó)内的開(kāi)放銀行，則是銀行主動擁抱場景，意在場景中獲客，做大市場規模。場景方主動擁抱金融，有了互聯網金融；金融機構主動擁抱場景，則有了開(kāi)放銀行。一來一往，并未脫離場景金融的範疇。

所以，中外開(kāi)放銀行，形式上都(dōu)在開(kāi)放API，但緣起(qǐ)不同，開(kāi)放内容也有明顯區别。

就歐盟實踐來看，開(kāi)放銀行要把存量用戶開(kāi)放給第三方，重在開(kāi)放數據，從API接口類型看，主要有三類：

（1）賬戶數據API。允許第三方機構讀取銀行賬戶數據，如用戶收支明細、餘額等，以便用戶通過(guò)第三方程序管理自身銀行賬戶或獲取相應金融服務。

（2）支付發(fā)起(qǐ)API。允許第三方機構調用支付接口，便利用戶在第三方渠道(dào)直接完成(chéng)支付。

（3）公開(kāi)數據API。允許第三方機構獲取銀行的公開(kāi)信息，如分支機構、網點分布、主要産品等，方便用戶在第三方渠道(dào)獲取相關信息。

國(guó)内銀行則對(duì)數據看得很緊，重在開(kāi)放産品和服務，主要表現爲：

（1）賬戶開(kāi)放。如以商戶錢包賬戶搭建爲橋梁，向(xiàng)場景方輸出支付清算、财務管理及融資理财等一籃子産品；以虛拟卡形式賦能(néng)消費金融機構，給消費金融機構借款人開(kāi)通銀行二類戶等。

（2）貸款開(kāi)放。即將(jiāng)貸款産品開(kāi)放給場景方，這(zhè)是站在銀行角度，若站在場景方角度，就是大家熟知的助貸模式。晚一點的早飯和早一點的午飯，同樣(yàng)的時間、同樣(yàng)的食物，隻是名字不同，實際沒(méi)有區别。

（3）科技開(kāi)放。現階段，銀行的科技開(kāi)放仍以核心系統、業務系統輸出爲主，風控能(néng)力輸出爲輔，且主要體現在助貸模式中。

此外，把外延擴大，行業存管、聚合支付等也可視作開(kāi)放銀行模式，對(duì)應銀行基礎賬戶、存管能(néng)力、支付能(néng)力的開(kāi)放。

瓶頸

緣起(qǐ)不同，演進(jìn)路徑也就不同。以數據開(kāi)放爲主的開(kāi)放銀行模式，繁榮金融科技生态，路越走越寬，足可代表行業趨勢；若以産品開(kāi)放爲目的，則很容易觸及産品自身的天花闆——資本充足率制約、風險管理邊界等，一步一步走入死胡同。

2017年以來，銀行加速貸款開(kāi)放，助貸市場空前繁榮；互金公司則轉型金融科技，開(kāi)啓科技賦能(néng)之路。二者并非巧合，而是互爲因果。

借助外部流量，貸款規模實現快速增長(cháng)，但風控提升卻沒(méi)有捷徑。爲突破風控局限，銀行一邊開(kāi)放貸款産品，一邊將(jiāng)風控外包。風控外包，催生了科技賦能(néng)。

風控外包，是個僞命題。零星的不良，第三方機構可以兜底；可一旦出現行業性、系統性問題，第三方機構要麼(me)在合同中找瑕疵、伺機甩鍋；要麼(me)無力兌付、破産了之。最終，仍是出資方買單。

一如P2P業務，不良高到一定程度，承諾“本息保障”的平台一爆了之，最終承擔風險的是出借人；再如個别持牌機構理财爆雷，金額太大，各方面(miàn)開(kāi)始扯皮甚至訴諸司法，追來追去，把承諾兜底責任的企業負責人送進(jìn)鐵窗，不良損失要麼(me)仍由持牌機構自行吞下，要麼(me)打破剛兌由理财購買者承擔。

出資方買單，多大資本承擔多大風險，自然要夯實資本。放貸規模越大，資本補充壓力越大；反過(guò)來，若資本不足，過(guò)大的放貸規模就成(chéng)了風險隐患，倒逼監管出手整治。

現金貸新規後(hòu)，小貸公司開(kāi)始密集補充資本；聯合貸款能(néng)有效緩解資本壓力，但從聯合貸款征求意見稿看，業務空間也將(jiāng)大大受限。

以貸款開(kāi)放爲代表的開(kāi)放銀行，模式太重，走到一定程度，始終繞不過(guò)資本金的坎。據彭博報道(dào)，網商銀行近日正尋求補充資本，從40億增至100億。明星銀行不難補充資本金，也有不少銀行欲補充資本，股東卻不願（或無力）跟進(jìn)出資。

更何況，資本金補充總有限度，且重資本經(jīng)營模式太重，于估值不利。傳統銀行尚在強調輕資本轉型，開(kāi)放銀行又怎可沿著(zhe)資本補充之路長(cháng)期走下去？

由重轉輕，方可打開(kāi)無限空間。

輕開(kāi)放

相比貸款開(kāi)放，賬戶開(kāi)放、支付開(kāi)放、科技開(kāi)放，都(dōu)屬于“輕開(kāi)放”，具有長(cháng)久生命力。

（1）賬戶開(kāi)放

賬戶層面(miàn)，有銀行賬戶和支付賬戶（這(zhè)裡(lǐ)指第三方支付賬戶）之争。銀行賬戶是底層賬戶，這(zhè)點沒(méi)得争，競争主要表現在用戶觸點層面(miàn)——誰能(néng)接觸用戶、影響用戶。

這(zhè)個戰場中，支付賬戶已取得絕對(duì)優勢，向(xiàng)上連接場景，向(xiàng)下綁定銀行賬戶——支付賬戶在表層，接觸用戶；銀行賬戶在底層，于用戶無感。

在這(zhè)種(zhǒng)競争格局下，銀行賬戶開(kāi)放主要表現爲輸出銀行底層賬戶，開(kāi)放的是用戶無感的二類戶。大行志在與用戶連接，且用戶基礎紮實，多不屑爲之，城商行活躍在賬戶開(kāi)放一線。

上海銀行是此中佼佼者，2018年末，線上個人客戶數突破2000萬，同比增長(cháng)59%；年度互聯網交易金額1.2萬億，是2017年的6倍。賬戶增長(cháng)帶來用戶增長(cháng)，存貸款等業務增長(cháng)水到渠成(chéng)。

不過(guò)，銀行二類戶附著(zhe)的業務粘性太低，向(xiàng)一類戶轉化才是目的。2018年，上海銀行推動二類戶向(xiàng)一類戶轉化，分行所在地（一類戶要面(miàn)簽，需通過(guò)線下轉化）對(duì)應148萬線上用戶，其中13萬被(bèi)轉化爲一類戶（含信用卡用戶），轉化率8.8%。

（2）支付開(kāi)放

支付開(kāi)放，以支付寶、微信和雲閃付爲佼佼者，已經(jīng)從支付開(kāi)放走向(xiàng)支付生态開(kāi)放；銀行支付開(kāi)放，B端多以收單業務爲媒介、以聚合支付爲手段，C端則主推支付綁卡，提高在用戶第三方支付賬戶中的調用頻率。

如近期網聯聯合銀行、支付機構上線一鍵綁卡功能(néng)，用戶登錄手機銀行APP，點擊一鍵綁卡，無需錄入簽約信息，即可經(jīng)由網聯平台實現便捷綁卡。

不過(guò)，支付難以貢獻利潤，支付開(kāi)放也非究竟。支付可提升用戶粘性，多被(bèi)銀行視作交叉銷售的入口，如民生銀行小微金融業務奉行的原則是“結算先行，再交叉銷售，綜合提升，最後(hòu)開(kāi)展授信”。但真正的用戶粘性，來自經(jīng)營層面(miàn)的深度捆綁，支付開(kāi)放終究要走向(xiàng)支付生态開(kāi)放。

（3）科技開(kāi)放

賬戶開(kāi)放和支付開(kāi)放，未來感弱，想象空間有限，在金融科技轉型背景下，唯有科技開(kāi)放，才能(néng)扛起(qǐ)開(kāi)放銀行的大旗。

就業界實踐來看，中小銀行大談特談以産品開(kāi)放爲主的開(kāi)放銀行模式，大中型銀行則直奔主題，設立金融科技子公司，踏上了科技開(kāi)放的戰場。

科技開(kāi)放，直面(miàn)金融科技公司的競争。金融科技公司有數據、場景和先發(fā)優勢，銀行科技開(kāi)放，路在何方？

競争

科技開(kāi)放，又可分爲幾個層次：

（1）底層基礎設施

最典型的是以雲計算的方式開(kāi)放服務器和數據庫資源，并提供運維和運營支持。既然是基礎設施，對(duì)穩定性、安全性、性能(néng)、彈性等均有嚴苛要求，門檻很高，隻有少數巨頭有潛力，多數機構的開(kāi)放，與基礎設施無關。

（2）系統IT層面(miàn)

主要體現爲業務系統的承建，要求對(duì)銀行業務實踐具有深入了解。金融科技公司的業務實踐，主要聚焦在支付和消費金融領域，在資管領域、同業金融領域、金融合規等方面(miàn)，受牌照種(zhǒng)類限制，涉足較少，經(jīng)驗不足。相比之下，銀行系金融科技子公司和傳統的金融系統外包機構，具有比較優勢。

（3）數據共享層面(miàn)

金融機構内生數據含金量高，但金融機構本身太過(guò)分散，導緻數據分散、難以整合，如截至2018年末，我國(guó)僅銀行業金融機構就有4588家。央行征信將(jiāng)銀行信貸數據整合起(qǐ)來，成(chéng)爲整個金融體系信用風險防控的定海神針，其他有價值的數據，如支付、存款、理财等，仍有待整合發(fā)掘。

當前，圍繞數據共享，業内已有積極探索，如蘇甯銀行基于區塊鏈的黑名單共享系統，已有7家金融機構接入，實現了千萬級黑名單數據的共享共用。

（4）産品服務層面(miàn)

側重于科技驅動，實現産品服務層面(miàn)的降本增效，以智能(néng)營銷、智能(néng)風控、智能(néng)催收等爲典型代表，門檻較低，參與者衆，競争激烈。

由于與業務密切相關，産品服務層面(miàn)的科技賦能(néng)，注重結果導向(xiàng)，比拼的不僅僅是科技。舉例來說，中小銀行作爲賦能(néng)對(duì)象，普遍面(miàn)臨經(jīng)營壓力，更加注重那些能(néng)同時輸出流量和用戶的金融科技服務商。相比大中型銀行，金融科技巨頭兼具科技優勢和流量優勢，更容易取得中小銀行的青睐。

大中型銀行正在扛起(qǐ)銀行業科技開(kāi)放的大旗，但大中型銀行自身的科技轉型仍在路上。自渡未濟，難以渡人，面(miàn)臨競争，銀行業科技開(kāi)放之路，任重道(dào)遠。

當前的銀行業，面(miàn)臨不良高發(fā)、增速下滑等諸多現實而緊迫的難題。開(kāi)放銀行，固然代表未來方向(xiàng)，但前景未明、變數仍多，僅就目前局勢看，開(kāi)放銀行救不了銀行。

回歸本質

開(kāi)放隻是手段和表象，歸根結底，銀行轉型要回歸到經(jīng)營提升上來。經(jīng)營提升，則先要找到核心競争力。

什麼(me)是銀行業核心競争力？

用戶、場景、體驗還(hái)是科技呢？是的，這(zhè)些都(dōu)很重要，卻既非銀行獨有優勢，更談不上壁壘與護城河。多數情況下，銀行隻是跟随者，在我看來，銀行真正的核心競争力，在于用戶心智層面(miàn)無可替代的信任感。

龐大的線下渠道(dào)、昂貴的運營成(chéng)本、日複一日的穩健經(jīng)營以及政府信譽的隐形背書，銀行在用戶群體（不限于中老年群體）中積累了強大的信任勢能(néng)。如何以金融産品和服務的形式把這(zhè)種(zhǒng)信任變現，才是銀行業經(jīng)營自身核心競争力的應有之義。而所謂的開(kāi)放賦能(néng)，除了産品開(kāi)放和科技開(kāi)放，更要考慮如何把這(zhè)種(zhǒng)用戶信任賦能(néng)給合作夥伴。

信任，是不是太虛了？

非也。消費貸款，不以信任（指用戶端對(duì)金融機構的信任）爲紐帶，用戶作爲借錢的一方，不需關心放貸機構的信譽（随著(zhe)套路貸的盛行，當前情況已有所改變）；财富管理，用戶作爲出錢的一方，則非信任不可。打好(hǎo)信任這(zhè)張牌，在即將(jiāng)到來的百萬億級資管藍海裡(lǐ)，銀行自可獨占鳌頭。

但從現實情況看，銀行似乎并未認真對(duì)待用戶的信任。當網點爲了提成(chéng)和中收，變著(zhe)法子向(xiàng)用戶推銷不适合的保險産品和理财産品時，總行在忙著(zhe)互聯網轉型、忙著(zhe)金融科技、忙著(zhe)助貸與開(kāi)放賦能(néng)，全然顧不得基層的失序，更沒(méi)看到用戶信任基礎在一點點塌陷。

對(duì)銀行而言，眼睛要盯著(zhe)外面(miàn)，更要回轉内部，要激活網點的能(néng)量，才能(néng)鞏固并提升用戶層面(miàn)的信任勢能(néng)。但在考核至上、數據驅動的趨勢下，如何既激活分支機構的活力又确保經(jīng)營層面(miàn)可控有序，是擺在銀行面(miàn)前的一道(dào)難題。

金融科技公司，多是扁平化組織，而銀行則是總-分-支-網點的多層架構。在管理層面(miàn)，銀行業喜歡講“全行一盤棋”（總行是大腦，司決策；分支機構是四肢，司執行），而絕大多數管理問題，都(dōu)來自于做不到全行一盤棋——分行抱怨總行瞎指揮，總行批評分行不聽指揮。

總行絕大多數人圍著(zhe)KPI，設指标、分任務、勤通報，真正承擔大腦職責的人寥寥無幾。因爲寥寥無幾，即便新想法是對(duì)的，也缺乏戰略自信和戰略定力。最終，總行的大腦決策淪爲“什麼(me)賺錢做什麼(me)”、“同行做什麼(me)我們做什麼(me)”。

總行跟著(zhe)潮流走，分行隻能(néng)頻掉頭。戰略層面(miàn)轉向(xiàng)隻是一句話，執行層面(miàn)掉頭則千頭萬緒，平白衍生出大量的管理問題和協調問題。于是，總行一邊在戰略層面(miàn)追著(zhe)互聯網機構轉型，一邊在執行層面(miàn)拽著(zhe)分支機構落地，在雜亂中繁忙，彼此不滿意。

取舍

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