文：金腰子

來源：腰腰金融

XX購、XX商城、XX易家、XX生活，今天我們來說說銀行系電商。

時間往回倒推5-6年，很多銀行踩在“電商風口”，建設自己的電商平台，意圖很明顯，用電商流量發(fā)展金融服務。

5、6年時間過(guò)去了，銀行系電商發(fā)展的如何，大家心中自有評價，顯然，距離入口級服務的目标還(hái)有很遠，C端的流量頻率以及B端的質量，再到商品的價值程度，似乎與互聯網主流電商平台都(dōu)有不小的差距，到底問題出在哪？

戰略定位

說起(qǐ)銀行電商，不得不說銀行電商的原始市場邏輯，即銀行的積分商城，老百姓通過(guò)享受銀行服務，持續用卡，獲得積分獎勵，并在積分商城換取相應的實物商品兌換權益。從這(zhè)一邏輯原點來看，銀行系電商天生具備其基礎活力。

然而随著(zhe)戰略的延展，當電商服務從積分兌換，變爲支付消費，似乎電商平台的戰略目标變成(chéng)了消費服務。

從另一個角度來看，銀行系電商先是服務個人客戶，後(hòu)變成(chéng)了對(duì)存量商戶的服務，幾乎商品服務主體清一色都(dōu)是自身客戶，那麼(me)背後(hòu)的戰略目标到底是“要服務個人客戶提供更好(hǎo)的權益”、還(hái)是“要服務商戶做更好(hǎo)的生意”，還(hái)是“靠電商紅利獲得個人客戶與商戶”成(chéng)了一個難以兼顧的難題。要做支付消費、消費金融，還(hái)是要賣貨做供應鏈中小微融資，似乎成(chéng)了另一個戰略難題。

顯然，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，銀行系電商的目标定位已經(jīng)變得很難說清，有些人說積分、消費分期、全量信息聚合并不沖突，個人與商戶的發(fā)展也不沖突。然而事(shì)實上，落實到執行層面(miàn)，我們可以說平台在不同時期的戰略側重點不同，但在同一個階段具備大量并行的發(fā)展目标，會(huì)讓平台的定位模糊，放大存量與增量間的發(fā)展矛盾。

市場對(duì)象

當前銀行系電商市場對(duì)象主要包括個人客戶、商戶。在個人客戶中，很多銀行系電商平台作出存量個人客戶、互聯網個人客戶、企業員工這(zhè)樣(yàng)的理解分類，而由于互聯網流量拓展的阻力，銀行電商更重視從存量和企業員工的視角理解電商服務，俗稱“獲客場景”，并根據這(zhè)樣(yàng)的身份去開(kāi)發(fā)服務，比如企業福利怎麼(me)搞，存量補貼怎麼(me)玩。

然而電商是一個同質化競争非常激烈的服務模式，員工身份并不能(néng)構建電商的護城河，隻是錦上添花的形式補充。

用戶最能(néng)夠直接感知到的就是“多、快、好(hǎo)、省”（此處不是給某企業做廣告），物品是否豐富滿足檢索需求，使用體驗及物流體驗是不是快和暢通，商品質量是不是夠好(hǎo)，購買商家是否有足夠信任，價格是不是便宜劃算，就是電商平台競争力的基礎要素。

而所有基于消費的金融服務也無不是構建在這(zhè)幾個基礎要素之上的。

對(duì)于商戶來說，能(néng)不能(néng)快且多的賣出貨，就是服務王道(dào)。除此以外，才是品牌的影響力提升、财務的優化。

對(duì)于個人客戶的訴求，“多”取決于熱門商品的發(fā)展，“快”取決于開(kāi)發(fā)和物流供應鏈的整合，“好(hǎo)”取決于頂級商戶管理運營的強化，“省”取決于品牌廠商關系、競争運營構建、平台階段化補貼獎勵等多種(zhǒng)市場運營手段，雖然垂直領域“多”不一定是最核心的，但是快、好(hǎo)、省是一定存在的需求。而對(duì)商戶的訴求，隻有“流量”、“帶貨能(néng)力”才是解決的根本。

但是當前銀行系電商中，流量的匮乏導緻了商戶質量的走低，進(jìn)而影響商品價格及商品質量，最終影響商戶運營意願導緻商品數量及服務效率難以保證。

消費者爲羊毛而來，商戶抱著(zhe)試一試的心态，爲數不多的商戶吃著(zhe)銀行員工内部采購的小生态紅利。

銀行越來越依靠補貼來拉升平台活性，進(jìn)一步激化了雙方的不均衡，導緻了客戶消費靠補貼，商戶售賣靠補貼，電商平台内自生的商業生态面(miàn)臨著(zhe)不斷惡化的壓力，銀行的“惡意被(bèi)薅羊毛”風險也就變得越來越大。

發(fā)展節奏

平台的有序發(fā)展，核心在于節奏上的平衡。其實很多平台的困局不在于市場不努力，而是節奏的失衡，導緻了一連串的連鎖反應。

這(zhè)樣(yàng)的平衡和銀行的存貸款規模是很像的，有多少存款決定了有多少貸款可以發(fā)放。客戶活躍的多少，也決定了商戶和商品的體量。

客戶活躍量大，而商品少，就會(huì)很大程度上削減客戶的活躍水平，而客戶活躍小，但商品量大，則會(huì)很大程度上削弱商戶的運營和價格優勢。所以電商平台市場策略的制定，取決于客戶端及商戶端的平衡發(fā)展。

然而我們所說的平衡是“活躍規模”和“商品規模”的平衡，甚至還(hái)包括了“交易頻次”和“商品規模”的平衡，隻注重注冊客戶的規模而不考慮客戶活躍，是導緻失衡的主要原因。這(zhè)樣(yàng)的失衡發(fā)展會(huì)不斷加劇“跷跷闆”的搖擺，造成(chéng)最終完全失衡的風險。

在平衡發(fā)展的節奏之上，是全市場使用習慣上的趨同，例如訂單合并支付，信用支付支持，代理支付，配套商家消費者溝通，商品營銷服務等等。畢竟這(zhè)些需求早已被(bèi)互聯網摸索透徹，并形成(chéng)了行業的普遍習慣。

市場策略

商戶直營，是更适合銀行的電商服務模式，畢竟銀行具有“信用中介”的身份特征，因此品牌直營更符合銀行電商的商戶策略，零散的商戶和商品質量一定程度上會(huì)消耗銀行品牌的信譽價值。

但是銀行在品牌合作市場幾乎沒(méi)有獨立的話語體系，依靠财務關系拉動的商務合作可能(néng)擺脫不了乙方的服務身份，因此品牌合作的示範效果和商務層面(miàn)的直接對(duì)話，雖然很難，但卻是銀行電商不得不去獲得的市場要素，這(zhè)是實現優質服務正向(xiàng)循環的前提。

這(zhè)個市場的基礎，就是消費領域的“勢”，是否構建了服務消費領域的品牌文化與市場感知，是否有頂級商戶的基礎背書與同類吸附勢能(néng)，是否有基礎流量的增長(cháng)勢頭，本該是市場策略的首要目标。

對(duì)于個人客戶來說，對(duì)“電商平台”的粘性其實普遍遠低于對(duì)“商品”的粘性，因此，很多大型電商平台的市場策略也絕非是推廣平台這(zhè)麼(me)簡單，而是更多的采用與“入駐品牌”捆綁、聯合營銷的方式，在産品端品牌端抓住用戶粘性，反向(xiàng)回補平台的粘性。

這(zhè)是“用戶-場景-服務商品-品牌-平台”五個要素構成(chéng)的市場策略，而不是消費者-平台-商品那麼(me)簡單。

除此以外，當前的消費者更熱衷于稀缺爆款，對(duì)爆款的及時跟進(jìn)可以有效拉升平台活躍，然而很多爆款的産生本身就是由電商平台“醞釀而成(chéng)”，這(zhè)種(zhǒng)對(duì)爆款的打造與運營（造勢），也是電商平台的基礎工作。

所以我們當前所看到的“流量渠道(dào)-流量網紅-爆款産品”是另外一個電商導流和分銷産業。

但是對(duì)于銀行系電商而言，這(zhè)樣(yàng)的品牌直接合作關系并不穩固，市場策略也未能(néng)跟上主流的市場趨勢，與運營配套的産業整合資源太少導緻了銀行系電商越來越難以跟上時代發(fā)展的步伐。

未來機會(huì)

上面(miàn)我們雖然說了很多問題，但銀行系電商的未來發(fā)展，并不是完全沒(méi)有機會(huì)。

首先最核心的是初心的回歸，電商本質上還(hái)是以服務消費者爲出發(fā)點的流量經(jīng)營，因此所有的B端服務也都(dōu)要圍繞C端需求展開(kāi)。包括B端的選擇、準入、退出，以及運營考核指标，都(dōu)要圍繞C端的活躍質量、以及屬性進(jìn)行規劃。否則僅研究金融，斷點的片段終究連不成(chéng)故事(shì)。

當前破局的關鍵或許在于細分市場的定位，如以一帶一路合作夥伴商品資源爲核心的跨境電商、以潮流爆品運營爲核心的品牌電商、以特别人群需求爲核心的差異化垂直電商。未來大而全的電商平台很難參與競争，而垂直化、特色化的電商，或是商業邏輯不同的電商，仍然能(néng)夠找到快速發(fā)展的突破口。

然後(hòu)是重建與品牌主，而非單純代理商、經(jīng)銷商、零售商的合作關系，從品牌聯合的角度進(jìn)行商戶合作，用合作品牌拉升自身品牌。同時隻有抓住頂端的産品資源，才能(néng)將(jiāng)頂端商品品牌與消費者點與點連接起(qǐ)來，并通過(guò)消費者與品牌商品間的強關聯，去研究多級分銷市場，扶持中小企業經(jīng)銷商，打通供應鏈B2B的服務。（代理商、經(jīng)銷商、零售商的服務邏輯恐怕要從幫著(zhe)賣貨，變到更高維度的供應鏈參與者視角服務）

再次是擴大自身平台在外部流量的合作範圍，例如建立多級推廣分銷模式，引入流量層面(miàn)的合作夥伴，增加消費導購類平台的合作，通過(guò)廣告代理商進(jìn)行聯合廣告的合作與投放等。以上這(zhè)些做法在一定程度上也都(dōu)是對(duì)市場策略中“勢”的支持補充。

最終才是銀行電商的核心價值回歸，全面(miàn)提升金融在電商平台中的特殊優勢。或許對(duì)消費金融服務的補貼，要比對(duì)商品交易的補貼更有意義，畢竟這(zhè)樣(yàng)的補貼才是對(duì)核心盈利價值的良性促進(jìn)。與此同時，突出積分等存量權益的應用，從賬戶服務權益的角度拉升互聯網群體對(duì)銀行服務的轉化。

當前很多銀行系電商都(dōu)在圍繞存量客群探讨電商的發(fā)展，說到底是把“金融服務”的思維放在了“互聯網業務”中，但這(zhè)樣(yàng)的思維模式套用并不能(néng)有效改善電商平台的發(fā)展狀況，畢竟電商客群與多數銀行客群在類别、活躍方面(miàn)都(dōu)不相同。

如果聚焦存量，那麼(me)僅是積分商城都(dōu)可以有很良性的發(fā)展，畢竟積分消耗是一個相對(duì)剛性的市場需求，但是活躍質量將(jiāng)是平台發(fā)展的最大瓶頸。如果聚焦全量與增量，則更需要從根本上改變銀行電商的定位，變革金融在電商中的角色和轉化方法，找到市場對(duì)商品消費的主流需求，并形成(chéng)與定位一緻的零售市場策略和商戶發(fā)展策略。

電子商務的形式短期内并不會(huì)過(guò)時，用戶對(duì)電子商務的需求還(hái)會(huì)繼續成(chéng)長(cháng)，畢竟中國(guó)市場的消費潛力仍然巨大，同時用戶對(duì)電商平台的粘性更依賴于商品商戶本身，平台價值與競争力正在依靠變化的“商品競争力”去構建。

因此銀行系電商并非沒(méi)有發(fā)展空間，隻是需要更加明确電商服務的根本目的，聚焦戰略核心，尊重線上服務的發(fā)展邏輯，在發(fā)揮合作資源、信用基礎優勢的同時，重建與品牌廠商的合作模式，構建市場化的品牌，以及中長(cháng)期有序與清晰的運營策略。

當然比起(qǐ)方法，突破的勇氣可能(néng)更重要。