來源：中國(guó)銀行業雜志
日前發(fā)布的《中小銀行金融科技發(fā)展研究報告（2019）》指出，近年來，中小銀行面(miàn)臨的市場、政策、客戶、競合形勢紛繁多變。在新的環境下，廣大中小銀行逐漸告别2018年之前“擴地域、沖規模、全覆蓋”大而全的同質化發(fā)展思路，轉向(xiàng)深耕區域、走差異化的“小而美”精細化發(fā)展道(dào)路，以适應當前挑戰和未來發(fā)展趨勢。中小銀行可將(jiāng)“以客戶爲中心”和“特色化的産品與服務”作爲差異化發(fā)展戰略下的兩(liǎng)翼，以金融科技作爲發(fā)動機，助力中小銀行業務起(qǐ)飛。該報告由金融壹賬通、中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟、埃森哲聯合發(fā)布。
那麼(me)，當前中小銀行金融科技發(fā)展的現狀和痛點是什麼(me)？本文摘編了報告部分相關内容與讀者分享。
中小銀行金融科技發(fā)展現狀自評結果總覽
對(duì)于中小銀行的金融科技發(fā)展，金融壹賬通董事(shì)長(cháng)兼CEO葉望春分析認爲，銀行業目前正面(miàn)臨新局面(miàn)，特别是中小銀行轉型的緊迫性，“互聯網巨頭通過(guò)金融、科技與互聯網的結合，改變了原來金融服務的路徑依賴，將(jiāng)越來越多線下用戶轉移至線上終端，壓縮了傳統銀行的生存空間，所以加快數字轉型對(duì)銀行而言，是生存問題而非發(fā)展問題。中小銀行受制于資本、人才、規模、科技等因素，在轉型中更顯得舉步維艱，迫在眉睫的數字化轉型需求與轉型過(guò)程中的技術基礎薄弱形成(chéng)了巨大的鴻溝。”他同時指出：“銀行業的數字化轉型，其本質依然是金融。轉型不僅需要技術的積累，更要有對(duì)金融業務的理解和實踐，實力相對(duì)欠缺的中小銀行，則可以積極尋求外腦合作，借助金融科技企業的力量尋求變革，拓展生存空間。”
中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟執行副秘書長(cháng)蔣骊軍也指出：“在報告調研過(guò)程中，被(bèi)訪的幾十家中小銀行整體金融科技水平得分爲60.1分，表明處于發(fā)展的初期階段。中小銀行在戰略上重視程度越來越高，基本接近70%，但是數據方面(miàn)仍然非常薄弱，45%的銀行監理了公司級數據管控體系，但是隻有14%實現高程度的數據協同。同時大多數中小銀行對(duì)金融科技的投入更注重短期業務提升，而忽視了金融科技在長(cháng)期對(duì)業務的創新作用，缺乏長(cháng)期投入，這(zhè)導緻中小銀行整體創新能(néng)力薄弱。“
該報告還(hái)進(jìn)行了各維度的具體分析：
戰略上，管理層普遍認可金融科技的應用價值，有初步的金融科技規劃，對(duì)标對(duì)象爲有相關領先實踐的國(guó)内同類型銀行或國(guó)内頂級銀行，然而大部分中小銀行對(duì)金融科技定位不夠清晰，缺乏長(cháng)期部署和對(duì)創新的重視。
應用上，渠道(dào)、客戶/營銷、産品、風控及運營基本都(dōu)有涉及，重點布局渠道(dào)（手機銀行、直銷銀行等）、産品（支付、網絡貸款等）及風控（大數據信評、智能(néng)反欺詐等），在客戶/營銷上（如客戶畫像、KYC/KYB等）布局相對(duì)較弱。
生态上，與外部資源的合作形式多樣(yàng)，但總體開(kāi)放意願仍待增強。54%的被(bèi)訪銀行能(néng)夠圍繞本行的核心業務衍生出的一系列周邊業務，爲客戶提供個性化建議。與外部金融科技公司合作形式豐富多樣(yàng)，但隻有不到5%的被(bèi)訪銀行開(kāi)放了API接口給外部企業。
數據上，多數被(bèi)訪銀行做得不夠理想，數據相較而言是六個維度中的最大短闆。45%的中小銀行初步搭建公司級數據基礎規範，但業務部門數據互通程度仍不理想。隻有14%的被(bèi)訪銀行認爲行内實現了較高程度的數據協同。還(hái)沒(méi)有銀行設立CDO（首席數據官）。
組織上，雖然過(guò)半被(bèi)訪銀行都(dōu)有組織變革意識，但由于配套機制尚未跟上，在組織轉型與科技人才方面(miàn)的表現仍不理想。60%被(bèi)訪銀行設立了金融科技一級部門或二級團隊，團隊職能(néng)覆蓋普遍較爲全面(miàn)，但隻有20%開(kāi)始推進(jìn)敏捷組織（如對(duì)标互聯網進(jìn)行項目制開(kāi)發(fā)等）轉型；隻有34%開(kāi)始改革行内人才結構，擴招技術人才，著(zhe)重提升開(kāi)發(fā)人員比例。
技術上，IT自主開(kāi)發(fā)能(néng)力建設較成(chéng)熟，但缺乏技術創新能(néng)力。61%的被(bèi)訪銀行開(kāi)始對(duì)其IT基礎設施進(jìn)行改造及升級，隻有27%中小銀行采取了IT前置。關于技術創新，隻有20%設立了科技專項基金/創新孵化器。另外，中小銀行在先進(jìn)技術應用上的表現可圈可點，100%被(bèi)訪銀行都(dōu)應用了至少一項人工智能(néng)技術。
中小銀行金融科技發(fā)展的部分痛點解析
戰略：金融科技定位大而不精，創新推動含義知而不解
雖然60%被(bèi)訪銀行表示“有初步的金融科技規劃并按照規劃發(fā)展”，但訪談結果表明，中小銀行不僅未對(duì)金融科技形成(chéng)清晰的概念，而且也未深入了解金融科技對(duì)銀行的真正創新意義，普遍缺乏對(duì)金融科技的整體戰略定位。
部分中小銀行混淆了金融科技與信息科技的概念：信息科技主要是指用IT系統保障銀行基本業務，如記賬、核算及風控等，主要服務對(duì)象是客戶、支行一線員工、管理人員及監管部門。而金融科技，指以人工智能(néng)、大數據、區塊鏈等新興技術來解決用戶的痛點、滿足用戶的需求、提升用戶的體驗。部分城商行和農商行混用這(zhè)兩(liǎng)個概念，或者以“科技”泛指，并不將(jiāng)金融科技視爲一個獨立的體系來發(fā)展。
城商行和農商行普遍忽視了金融科技的創新含義：除了一些規模較大的領先城商行和農商行，大多數中小銀行對(duì)金融科技的投入更注重短期業務提升，而忽視了金融科技在長(cháng)期對(duì)業務的創新作用，對(duì)“利用技術創新來促進(jìn)業務創新”這(zhè)一點更是缺乏認識和準備，也缺乏長(cháng)期投入，這(zhè)導緻了中小銀行整體創新能(néng)力薄弱。
民營銀行在中小銀行中是一個特例：依托互聯網開(kāi)展銀行業務的民營銀行，以金融科技作爲獲客、産品、風控及運營的主要支撐，通常賦予金融科技核心戰略地位、有清晰的金融科技戰略定位和圍繞該定位的一系列規劃。
産品：定位不清，産品創設能(néng)力不足
中小銀行在轉型的過(guò)程中，存在随大流“做大做全”的慣性，但是大而全的産品線沒(méi)有給中小銀行帶來豐厚的盈利，中小銀行仍然存在産品定位不清和産品創設能(néng)力不足的問題。
産品定位不清：盡管目前已經(jīng)有中小銀行已經(jīng)具有産品定位轉型意識，但是對(duì)中小銀行而言，産品定位差異化、特色化發(fā)展知易行難。中小銀行轉型中“做大做全”慣性依舊，轉型同質化現象突出，各中小銀行在小微貸款産品及零售産品定位上有雷同現象。
産品創設能(néng)力不足：相較于大型銀行及金融科技公司，除民營銀行及領先城商行外，大部分中小銀行産品上線慢以及種(zhǒng)類單一，通過(guò)産品吸引客戶的能(néng)力偏弱，尤其體現在信貸産品和資管産品上。信貸業務是中小銀行的業務重點，差異化風險定價能(néng)力是中小銀行創設信貸産品的關鍵。但中小銀行對(duì)當地小微群體及特色客群的資金需求及其背後(hòu)的真實風險普遍缺乏深度挖掘，尚無法配合政策導向(xiàng)爲小微客群提供差異化的信貸産品。資管産品創設方面(miàn)，中小銀行與大行相比投研能(néng)力相對(duì)較弱，支撐産品的底層資産多樣(yàng)性欠缺，在人力、盡調、風控等方面(miàn)都(dōu)不盡如人意，因此中小銀行資管産品創設也面(miàn)臨市場同質化的現狀。
生态：合作引流成(chéng)主要手段，本地生态已初步萌芽
中小銀行逐漸發(fā)現自主獲客的難度越來越大，80%被(bèi)訪銀行表示共建生态、開(kāi)放合作成(chéng)爲了一個不可避免的趨勢。線上，中小銀行大多同互聯網平台企業合作，針對(duì)消費貸款進(jìn)行導流；線下，部分中小銀行開(kāi)始嘗試同特色産業合作，共建本地生态。
合作導流存在潛在風險：中小銀行整體缺乏線上獲客的渠道(dào)和能(néng)力，導緻資金利用效率不高，所以線上導流成(chéng)爲中小銀行線上獲客主要手段。對(duì)互聯網平台而言，爲資金提供方進(jìn)行導流也同樣(yàng)是其實現自身流量變現的一條有效渠道(dào)。然而監管對(duì)銀行跨區域展業的有所限制，比如2019年1月浙江銀保監局下發(fā)的《關于加強互聯網助貸和聯合貸款風險防控監管提示的函》要求，“開(kāi)展互聯網聯合貸款業務，轄内城商行、民營銀行法人原則上隻能(néng)經(jīng)營本行有分支機構的地域的客戶，轄内城商行分行原則上隻能(néng)經(jīng)營省内的客戶”。此外，銀保監會(huì)要求當年新增可貸資金應主要用于當地，也會(huì)導緻線上獲客流量銳減。
本地生态已初步萌芽：部分中小銀行在嘗試構建本地化場景金融生态圈，與客戶生活場景産生緊密關聯。比如，桂林銀行同旅遊局合作，圍繞特色旅遊景點推出可打折的“八桂旅遊卡”；衆邦銀行爲湖北三甲醫院提供結算系統，積累數據以便未來獲客及營銷；廣西北部灣銀行與廣西交通一卡通共同推出桂民卡，爲居民出行提供更便捷的服務。
組織：現行組織架構各有瑕疵，多元人才缺失亟待解決
爲了發(fā)展金融科技，該報告觀察到目前中小銀行在組織架構上主要有以下三種(zhǒng)形式：
形式一：設立一級部門——網絡金融部。一級部門的設立使得網金部從名義上有較大的管理自由度與發(fā)展空間，但是由于大部分中小銀行網金部沒(méi)有獨立客群也沒(méi)有強獲客能(néng)力，同時由于職能(néng)邊界未劃分清晰在業務上會(huì)和零售業務有一定沖突，導緻網金部在零售銀行部強勢的環境中會(huì)顯得非常弱勢，實際權力小，處境尴尬。
形式二：設立零售條線的二級部門——網絡金融部或金融科技部。由于歸屬在零售條線下，部門職責更容易協調，但發(fā)揮空間較小，目前主要負責零售APP的開(kāi)發(fā)及運營。
形式三：由信息科技部負責金融科技開(kāi)發(fā)。該模式較爲傳統，且是目前絕大部分中小銀行采用的模式，主要原因是中小銀行混淆信息科技與金融科技概念。在該模式下，信息科技部難以設立技術創新帶動業務創新的目标，較多聚焦在以IT系統保障銀行基本業務正常運轉方面(miàn)，不利于金融科技長(cháng)期發(fā)展。
人才建設方面(miàn)，超過(guò)一半的受訪銀行表示人才缺失是目前金融科技建設的最大瓶頸，科技人才招聘難是目前中小銀行普遍面(miàn)臨的問題。
管理人才方面(miàn)，現中小銀行管理層中科技背景與互聯網背景的人才占比較少，大多數爲業務背景人才，導緻金融科技發(fā)展缺乏領軍人物，無法從戰略層面(miàn)自上而下推動金融科技發(fā)展；管理層中年輕領導比例較低，年輕領導更能(néng)及時洞察現在年輕人心理變化、了解年輕人心理需求，能(néng)更好(hǎo)的調整金融科技發(fā)展方向(xiàng)以适應未來業務需要。
科技人才方面(miàn)，由于人才向(xiàng)一線城市和互聯網行業聚集現象嚴重，且監管不允許區域性銀行在異地設立機構，對(duì)銀行招募人才在區域上産生了限制；同時中小銀行也缺乏新穎的人才招募制度和有競争力的薪酬激勵機制，導緻科技人才匮乏。
中小銀行科技發(fā)展的六大建議
發(fā)展建議一：樹立“北極星”式的金融科技戰略目标
釋義：“北極星”式金融科技目标，是以提升用戶體驗和産品/服務水平爲導向(xiàng)，指引銀行從科技應用、組織體系、數據管理、技術架構、生态建設到企業文化的全方位數字化轉型。
現狀：除少量民營銀行和部分規模較大的城商行、農商行外，大部分中小銀行偏重于短期目标，既沒(méi)有明确金融科技不同于傳統IT的戰略地位，也沒(méi)有突出金融科技對(duì)于業務的創新作用。
舉措一：重視金融科技的創新引領作用，對(duì)金融科技做好(hǎo)長(cháng)期投入的準備，遵循漸進(jìn)式的發(fā)展路徑。
發(fā)展建議二：設計與客戶“超級相關”的産品和服務
釋義：所謂超級相關，就是銀行要與客戶随時随地地互動，與之全生命周期的需求全方位相關。這(zhè)要求銀行基于客戶數據做好(hǎo)個性化體驗，并且不斷地推陳出新、定期更新優化産品、改善平台，與客戶不斷變化的需求保持同步。
現狀：中小銀行對(duì)于客戶營銷和洞察環節普遍缺乏能(néng)力，對(duì)于客戶需求的把握難言精準，常常出現産品定位不清晰、同質化嚴重的情況，“超級相關”看起(qǐ)來仍然遙遠。
舉措二：立足本地，貼近客戶，産品求“專”不求“全”。
舉措三：基于KYC、KYB做好(hǎo)客戶洞察，站在全行高度統籌交叉營銷、強化公私聯動。
發(fā)展建議三：構建以人爲本的客戶互動
釋義：爲了在所有渠道(dào)更好(hǎo)地提供個性化客戶體驗，中小銀行需要以人爲本的互動設計。這(zhè)包括重新考量和設計實體空間，以反映數字化因素。數字和實體渠道(dào)與數據驅動的洞察結合後(hòu)，能(néng)夠提高各個渠道(dào)與客戶互動的潛力。
現狀：部分優秀的中小銀行在客戶互動上通過(guò)直銷銀行建設、物理網點優化等手段，獲客效果顯著。然而，大部分應用常常是投入了大量成(chéng)本，仍未有明顯産能(néng)提升。中小銀行正普遍處于由多渠道(dào)建設階段，各渠道(dào)往往“各行其是”，難以累積數據驅動的洞察，更難以在所有渠道(dào)提供統一的、以人爲本的體驗。
舉措四：在渠道(dào)建設中引入客戶旅程分析，構建支持快速完成(chéng)原型設計、交付并大規模實現創新體驗的互動渠道(dào)。這(zhè)意味著(zhe)首先要繼續推動電子渠道(dào)建設、建立有層次的線下網點體系，繼而推動跨渠道(dào)協同整合。
發(fā)展建議四：連接平台和生态系統
釋義：與更廣泛的合作夥伴生态系統産生交互，獲得具有影響力的數據、産品、場景、技術和服務。
現狀：中小銀行目前主要處在由“渠道(dào)”向(xiàng)“平台”邁進(jìn)的階段，外部合作形式有限，主要是線上獲客引流合作以及與特色産業合作，離真正的生态——在互利機制下進(jìn)行無界化地開(kāi)放延展，還(hái)有很長(cháng)距離。
舉措五：首先借助open API等模式，建立“走出去的生态”，再結合自身資源禀賦，探索建立“自有生态”。
舉措六：完善生态系統合作夥伴機制，即合作夥伴選擇機制、業務和數據協同機制及利益分享機制。
發(fā)展建議五：夯實數據資産支撐
釋義：銀行正從以“我”爲中心，以控制爲出發(fā)點的IT時代，走向(xiàng)以“客戶”爲中心，激活生産力的DT（Data Technology）時代。“數據資産管理能(néng)力”包括但不限于對(duì)多路數據源管理能(néng)力、在數據管控基礎上對(duì)數據的加工能(néng)力及將(jiāng)數據包裝成(chéng)特色化産品/服務的能(néng)力等，銀行需通過(guò)加強數據資産管理能(néng)力，夯實數據資産對(duì)業務的支撐作用，基于各渠道(dào)對(duì)用戶數據的收集、整合、分析及挖掘，快速高效地實現産品創新、生态優化及客戶體驗提升。
現狀：中小銀行受限于數據治理水平和内部管理流程，數據采集、管理至應用，仍未形成(chéng)成(chéng)熟完整的體系，無法有效管理數據資産，對(duì)業務支撐力度小。
舉措七：在滿足監管要求的前提下，從業務快速穩定發(fā)展的角度出發(fā)，構建數據管控體系，建立行級對(duì)公、零售及同業客戶視圖。
發(fā)展建議六：重構韌性文化和柔性組織
釋義：韌性文化指無懼變化、自帶活力、保持自身核心價值的企業精神；柔性組織指培育以客戶爲核心的全新思維模式，消除組織架構孤島，建立敏捷模式，從而快速響應客戶與市場變化。
現狀：許多中小銀行都(dōu)設立了金融科技相關的部門或團隊，但由于缺失“創新文化”，導緻金融科技人才僅能(néng)在技術領域發(fā)揮作用、難以突破傳統體制機制的束縛，以及創新項目推進(jìn)不順等問題，無法真正實現“柔性”。
舉措八：在公司層面(miàn)設立金融科技發(fā)展委員會(huì)，建立主導金融科技發(fā)展及應用的部門或團隊，建設項目主導的敏捷組織，支持内部團隊孵化裂變。
舉措九：在各層面(miàn)樹立鼓勵創新的制度和文化，包括完善創新流程和制度、管理層引入具有“業務+科技“的複合型人才、采用更加适應科技時代的人才結構等。
舉措十：從公司層面(miàn)鼓勵員工更多地參與創新，并從機制和工具上提供保障。賦予員工參與設計組織結構的權利、實施有效激勵措施、給予其數字化工具以幫助滿足客戶需求，從而創造差異性客戶服務。
據悉，作爲報告主要發(fā)布方，金融壹賬通是行業内具有典型代表性的金融全産業鏈科技服務平台。借助平安集團30年的金融服務經(jīng)驗積澱，依托獨特的“業務+技術”雙賦能(néng)模式，爲金融機構提供智能(néng)營銷、智能(néng)産品、智能(néng)風控、智能(néng)運營等端到端的解決方案，先後(hòu)在零售銀行、中小企業、保險、投資各領域推出10大解決方案，産品覆蓋四大智能(néng)産品體系47個産品系列。目前已經(jīng)和590多家銀行合作，覆蓋了6家大型商業銀行、12家全國(guó)性股份制銀行和90%以上的城商行以及上千家農商行和村鎮銀行等，并從服務銀行逐步推廣到保險、投資和其他金融機構，爲近3300家金融機構提供更加全面(miàn)、更加深入的服務。
