文：金腰子

來源：腰腰金融

關于場景的話題有很多，關于金融場景的話題也很熱，今天我們想聊一聊場景的困境。

當前金融的服務越來越脫離金融機構傳統的客戶管理模式，這(zhè)是時代環境造就的，信息不對(duì)稱的打破，用戶賦權不斷增大，民智水平的不斷提高，勢必造就客戶關系的變革。

目前處于C端客戶加速變革的階段，而緊随其後(hòu)的，是B端客戶關系變革的時代（事(shì)實上已經(jīng)陸續進(jìn)入），兩(liǎng)者之間不是并列的關系，他們中間存在因果聯系，是零售行爲習慣變化在先，進(jìn)而影響企業決策方法、服務方法的改變。

因此對(duì)于金融機構來說，當前更大的經(jīng)營挑戰在于客戶關系管理範式上的巨變。互聯網跨界合作也好(hǎo)，線上線下場景建設也好(hǎo)，開(kāi)放金融輸出也好(hǎo)，本質上都(dōu)是爲了解決這(zhè)一問題。

因此我們始終相信，場景戰略中的首要使命，就是建設觸達目标人群的新型渠道(dào)關系，用以應對(duì)客戶管理模式上的變化挑戰。

場景的搭建，以及未來運營，我們認爲需要一套基礎的流程模型作爲支撐，這(zhè)個模型在不同的場景中可能(néng)側重點有所區别，但至少應該滿足閉環的客戶運營管理，這(zhè)包括：

洞察 -> 觸達 -> 識别 -> 服務 -> 反饋 -> 分析

洞察：找到與業務需求相匹配的人群基本特征及配套場景，人群在先，場景在後(hòu)。

觸達：通過(guò)有效的品牌、标識、界面(miàn)，觸達人群。

識别：通過(guò)場景行爲及身份校驗，識别人的具體差異，确定人的服務需求。

服務：提供與場景相匹配、高度融合的服務，讓孤立産品服務場景化。

反饋：服務後(hòu)提供适當的反饋，用以形成(chéng)用戶端的服務閉環，實現長(cháng)期跟蹤粘性。

分析：根據用戶的全流程數據，分析用戶的需求起(qǐ)止點，回歸洞察與服務環節。

金融機構的場景建設過(guò)程中，是否對(duì)人、業務、場景三者關系做好(hǎo)了洞察分析，是否通過(guò)新的識别方法看到個體用戶差異，服務是否與場景高度融合實現無縫轉化，是否設計了反饋互動機制留存客戶粘性，是否進(jìn)行了分析回歸并優化洞察與服務，這(zhè)是我們在金融場景的建設中應該著(zhe)重反思的内容。

場景戰略的健康成(chéng)長(cháng)，需要場景體系的完善，自建場景與外部場景缺一不可，因爲這(zhè)是自有體系和外部體系互動，讓場景服務價值與用戶流量價值流轉起(qǐ)來的關鍵。由此，我們總結一些關于場景建設方面(miàn)的問題和建議，供大家讨論。

關于自建場景

1、内核功能(néng)薄弱

在金融機構自建場景方面(miàn)，最核心的問題在于内核功能(néng)的薄弱，如果我們希望將(jiāng)外部場景的用戶價值盡可能(néng)多的轉移到我們的内部體系，并通過(guò)運營成(chéng)爲可以長(cháng)期培育的服務，那麼(me)自建場景的内核功能(néng)是轉化關鍵。

很多機構對(duì)于自建場景的策略，是不斷把外部場景功能(néng)複制到自建場景平台上，不斷豐富自建場景平台的場景功能(néng)，但是核心功能(néng)并沒(méi)有改善，過(guò)多的外部場景搭建，隻會(huì)不斷撕裂用戶對(duì)自建場景平台的認知，這(zhè)些外部場景随處可見，難以構建獨有優勢，同時因爲平台的臃腫龐大，勢必會(huì)影響整體的操作體驗，這(zhè)種(zhǒng)缺乏内核的自建場景策略對(duì)自建平台體系會(huì)造成(chéng)一定程度的損害。

自建場景中的内核功能(néng)需要穩定的解決單一需求，并能(néng)滿足全量市場的線上服務。

2、存量包袱拖累

存量包袱是金融機構自建場景發(fā)展中的一大阻力。場景戰略實際上代表了服務入口的遷移，有些人把場景作爲獲客支撐，是渠道(dào)的延伸，有些人把場景作爲活客支撐，是權益的延伸。原本獲客與活客是一個時間順序上的不同階段，是相輔相成(chéng)的運營策略。

然而在存量包袱的影響下，獲客與活客似乎變成(chéng)了一個對(duì)立的概念。因爲場景中想獲得的客，和想活躍的客，來源不同，曆史因素亦不相同。

很多金融機構的自建場景發(fā)展初衷是好(hǎo)的，然而在實際落地運營的過(guò)程中，不斷與存量運營混在一起(qǐ)，使得場景的全量服務能(néng)力受到束縛，互聯網的效用無法發(fā)揮。

畢竟活客與獲客面(miàn)對(duì)不同的人群，需要不同的方法，混在一起(qǐ)，既想活躍存量，又想獲得新客，這(zhè)種(zhǒng)目的的不一緻就會(huì)影響自建場景的起(qǐ)步方向(xiàng)，最終影響發(fā)展效率。

因此，在自建場景（非手機銀行的其他場景服務）上，抛棄存量包袱，完全以獲客爲基礎，帶動拉升存量活躍是更好(hǎo)的解決存量增量矛盾的方法。

3、發(fā)展戰略失衡

近幾年，開(kāi)放銀行的呼聲越來越大，越來越多的機構把開(kāi)放與輸出畫上等号，這(zhè)種(zhǒng)背景下，場景戰略逐漸向(xiàng)輸出傾斜，金融機構自建場景的關注度不斷降低。

然而開(kāi)放不等于輸出，全方位的服務不等于平台産品的“無形化”，很多機構并不真的去研究自建體系的必要性和重要性，以“沒(méi)有運營能(néng)力”、“沒(méi)有專業人才”、“無形才是未來”作爲理由，自我弱化自建場景的價值使命。對(duì)于零售發(fā)展很重要的金融機構，尤其是大型機構而言，自建體系的衰落是在激烈的戰場中拆除城牆護城河，將(jiāng)自己往紅海中推的危險嘗試，在我們看來將(jiāng)迎來“第二次降維沖擊”。

很多金融機構自建場景之困不在于場景不對(duì)，而是場景沒(méi)有随著(zhe)時代的發(fā)展作出應有的變革。在自建場景的路上，不去關注外部環境的變化，而是死守著(zhe)原始且過(guò)時的戰略要求（曆史決策在曆史時點有合理性，不代表長(cháng)期有效），擔心變化導緻“戰略動搖”的問責，拼命閉門造車，過(guò)時場景不敢扔，新場景不敢建，才是當前金融機構自建場景發(fā)展的症結。

場景戰略需要平衡發(fā)展，自建體系與外部體系需要同時進(jìn)行探索、創新與成(chéng)長(cháng)，自建場景本該是場景建設中的基石，它通過(guò)與外部場景的信息交換與留存，實現外部海量信息價值的更持久的挖掘，如果沒(méi)有合格、高質量、高維度的自建場景，那場景戰略隻會(huì)像風中的沙，蓋不成(chéng)樓。

關于外部場景

1、發(fā)展目的模糊

當前金融機構外部場景的建設目的，我們一直很難去總結描述，因爲目的太多太分散。其中包括爲了外部的數據，用以完善自身的業務模型，或爲了外部場景獲得自身手機銀行的用戶，或爲了外部場景直接進(jìn)行以II類賬戶、支付爲主的業務轉化，等等。

這(zhè)麼(me)多的目的，都(dōu)落實到外部場景合作中，外部場景的策略就變得非常無序，“什麼(me)是場景”這(zhè)個問題也會(huì)變得越來越難回答。

因爲什麼(me)都(dōu)想做，就意味著(zhe)什麼(me)都(dōu)沒(méi)法做。因此找到外部場景合作的核心目的，聚焦于核心目的，才是讓場景健康發(fā)展的基礎。這(zhè)個核心目的，應該是可以批量化、模式化、且有長(cháng)期戰略價值的目的。

但是金融機構與外部場景都(dōu)有自身在業務發(fā)展、收入利潤提升上的目的，找到外部場景的合作中雙方訴求的平衡點，是外部場景發(fā)展的基礎。

2、建設模式缺失

如果我們仔細觀察，當前金融機構的所有場景戰略，幾乎在模式上并無實質性創新，更多的像是廣告形式的變體，以及支付業務的變形。但是這(zhè)樣(yàng)的外部場景模式真的是有價值的嗎？

在對(duì)外部場景的價值挖掘中，非常重要的一點是“服務維度上的一緻性”，很多機構常常忽略“服務維度的一緻性”問題，如果機構服務隻是面(miàn)向(xiàng)存量客戶群體，或聚焦于交易環節，那麼(me)外部場景戰略的對(duì)内的轉化與激活效果就會(huì)非常差。

由于交易與存量在全場景中占比很小，服務維度的不一緻會(huì)導緻大量的場景價值被(bèi)浪費，場景在增量業務發(fā)展中的貢獻也會(huì)受到影響。但在當前的金融機構場景戰略中，挖掘全場景價值的工具方法幾乎是空白的。

我們關注場景的價值，是因爲相比較傳統供應鏈服務中的核心企業，“核心場景”有更加穩固的風險抵禦能(néng)力，它是各項價值創造的出發(fā)點，因此場景本身要比單一企業更具投資價值，而對(duì)場景投資的核心，是需要掌握全場景内信息流、資金流的實時動态狀況。這(zhè)既需要拿得住B端合作，也需要拿得住C端運營，很多機構強化B端戰略，而忽視C端運營，使得B端合作達成(chéng)了，C端運營丢失了，這(zhè)樣(yàng)的外部場景戰略同樣(yàng)有失偏頗。

外部場景是複雜的，需求是多樣(yàng)的，甚至場景服務很多不是單一金融機構可以滿足的，而是需要生态化的服務體系作爲支撐。場景的發(fā)展不僅僅是一個支付業務“中間業務收入”的轉化，更是基于核心場景，同時解決用戶的信息服務需求，解決機構自身的客戶識别、畫像與業務模型完善的需求，以及解決場景内各個供應企業的業務發(fā)展和配套金融需求。

外部場景構建，需要從信息服務到收入利潤再到金融的綜合解決方案。

3、場景粘性不足

外部場景如果沒(méi)有明确的目的和恰當的模式，最直接的問題是導緻外部場景的粘性不足，在外部場景中，服務是平台化的，用戶是多樣(yàng)的，外部場景有更多的競争性議價談判空間。更有很多場景，將(jiāng)銀行作爲不差錢的買家，早期不斷與金融機構打磨，快速形成(chéng)“金融機構合作模式”，通過(guò)競價不斷提高場景的額外收益，看似2C的業務實際是2BANK的業務。

很多機構在模式不确定、目的不聚焦的情況下盲目的對(duì)外拓展場景，不僅削薄了外部場景的合作壁壘，更是爲後(hòu)起(qǐ)機構培育了廣闊的基礎市場，在激化競争中折損了自身的存量資源，因此在場景建設中如何保持長(cháng)期粘性，是需要提前準備的問題。

困境的本質

以上就是我們所梳理的内外部場景問題。

其實一直以來，金融機構在線上化服務的過(guò)程中，最大的問題在于服務的不閉環，這(zhè)種(zhǒng)不閉環不在于客戶業務交易層面(miàn)，而是在于從用戶洞察開(kāi)始，到最終業務反饋的全流程閉環。

而場景更多的作用，在與其場景數據之下的精準洞察，以及相對(duì)垂直專業化服務的運營支持作用。

過(guò)分放大場景的價值，而缺乏對(duì)自身運營體系的關注，會(huì)不斷放大戰略失效的風險。

總結而言，金融場景的發(fā)展需要：

1、形成(chéng)客戶運營閉環的自建場景體系。

2、以用戶洞察和專業化場景服務爲主的外部場景發(fā)展目的。

3、可整合的生态化的場景服務方案。

沒(méi)有這(zhè)些内容，場景戰略最終隻能(néng)形成(chéng)一批“沒(méi)有靈魂的場景”，場景的核心價值也就難以長(cháng)期挖掘轉化，而一旦陷入了這(zhè)種(zhǒng)“場景”陷阱，場景就不再是金融創新發(fā)展的原動力，而會(huì)變成(chéng)消耗運營能(néng)力推高運營成(chéng)本的發(fā)展阻力，甚至是醞釀大規模風險的溫床。

環顧四周，或許金融并真的不缺乏場景，而是缺乏應對(duì)場景的完整發(fā)展模式。