來源：第一财經(jīng)日報  

在構建數字中國(guó)的國(guó)家戰略之下，各行各業都(dōu)在布局自身業務和管理模式的數字化轉型。畢馬威在進(jìn)博會(huì)期間發(fā)布了一則報告，剖析中國(guó)銀行業數字化轉型的趨勢。報告指出，淨息差收窄、理财産品淨值化、壓降非标投資等來自宏觀經(jīng)濟、監管、客戶等各方面(miàn)的壓力，驅使銀行加快數字化轉型。

數字化成(chéng)銀行重要驅動力

“商業銀行所處的金融業，曆來是各行業中信息化建設起(qǐ)步較早、成(chéng)熟度較高的代表性行業之一，又在近年來受到互聯網、金融科技等後(hòu)來者的颠覆性沖擊，在自身數字化轉型上危機感明顯。”畢馬威中國(guó)金融業科技咨詢服務合夥人柳曉光對(duì)第一财經(jīng)記者表示。

宏觀經(jīng)濟方面(miàn)，去杠杆、産業結構深入調整，疊加疫情影響，使得銀行信用卡和個人消費貸款不良率有所回升。銀行自身經(jīng)營角度，資産端LPR改革驅動貸款利率下行，負債端區域銀行的流動性承壓，高息的零售定期存款作爲存款增長(cháng)的重要抓手，淨息差收窄是趨勢；監管層面(miàn)，近年來網貸新規、存款類産品整改、理财産品淨值化、壓降非标資産等政策頻出，短期内給銀行帶來一定的壓力。從另一角度來說，國(guó)家推出鄉村振興等戰略，服務三農、縣域金融也成(chéng)爲銀行業務的一個新的增長(cháng)點。

畢馬威在報告中指出，數字化成(chéng)爲銀行應對(duì)這(zhè)些趨勢的重要驅動力，銀行紛紛提出數據驅動新一輪的戰略轉型。

柳曉光表示，國(guó)内銀行業的數字化轉型主要有四類驅動因素：一是業務驅動型。多見于業務規模較大、管理成(chéng)熟度較高的中型以上銀行，行内各業務闆塊的轉型自驅力較強，“部門銀行”的闆塊間獨立性較明顯，各業務從自身角度規劃和推進(jìn)業務數字化步伐。這(zhè)一模式在業務結合深度和業務價值展現上具有優勢，但在全行資源統籌、技術能(néng)力共享上面(miàn)臨挑戰。

二是技術驅動型。多見于信息化資源和能(néng)力具備一定積累，行内科技部門相較于業務部門在轉型發(fā)展主動性上稍爲領先的商業銀行。技術牽頭、“倒逼”業務，以系統平台和數據能(néng)力建設爲标志，但在業務接受度和匹配性上，存在有待解決的潛在問題。

三是數據驅動型。多見于業務成(chéng)熟度一般、技術禀賦和資源也有限的中小銀行，以業務數據建模和輕量化的數據智能(néng)分析應用爲切入點，短平快地實現數據分析對(duì)于業務決策的價值，以局部的數據應用撬動全行層面(miàn)對(duì)數字化戰略的笃信和長(cháng)期投入。

四是組織驅動型。以組織和模式轉型爲數字化建設切入點的銀行雖然鳳毛麟角，但卻抓住數字化轉型的一項重要本質——數字化轉型不僅關乎轉型的業務和技術内容本身，更意味著(zhe)行内開(kāi)展業務和管理活動的思維和行動方式向(xiàng)著(zhe)數字化方式的轉變，而這(zhè)需要銀行在組織、人才和機制等軟實力層面(miàn)的諸多配套。

對(duì)公業務是銀行壓艙石

畢馬威的研究發(fā)現，大多數銀行，尤其是區域性銀行的數字化轉型主要是以零售業務作爲切入點，很多對(duì)公業務和金融市場業務的數字化才剛剛起(qǐ)步。

對(duì)此，柳曉光表示，零售、普惠和小微業務是銀行業數字化轉型的主戰場，但對(duì)公業務對(duì)大多數銀行而言是整體業務的壓艙石，其數字化智能(néng)化步伐自然不能(néng)滞後(hòu)。

“近年來，國(guó)内商業銀行的對(duì)公業務闆塊從傳統的銀企直連、現金管理，向(xiàng)供應鏈金融、交易銀行等新的戰略方向(xiàng)轉型，而産業互聯網平台的建設與運營、圍繞核心企業客戶的數據分析與洞察等數字化能(néng)力是這(zhè)些對(duì)公業務轉型方向(xiàng)的重要數字化支撐。此外，在對(duì)公業務提升自身的産業專注度、對(duì)核心行業的專業性，進(jìn)一步釋放對(duì)公客戶經(jīng)理團隊的展業效能(néng)等傳統對(duì)公業務的數字化賦能(néng)方面(miàn)也大有可爲。”他說。

但實際上，在銀行數字化轉型的過(guò)程中，不同類型、規模的銀行因自身的業務和技術資源禀賦不同，面(miàn)臨著(zhe)不同的轉型困難和痛點。柳曉光對(duì)記者表示，普遍來看可以從五個方面(miàn)來解決：

一是戰略高度和全行整體視角。應避免“頭疼醫頭、腳疼醫腳”盲目、點狀應對(duì)的現狀，將(jiāng)數字化融入全行戰略主線，從全行利益視角統籌推進(jìn)、打通資源，促進(jìn)數字化時代的業務增長(cháng)和能(néng)力提升。

二是業務價值導向(xiàng)和業務團隊的主觀能(néng)動性。數字化不是就技術論技術，數字化轉型的業務價值導向(xiàng)這(zhè)一初心不能(néng)改變，不應簡單地“甩鍋”給科技，業務團隊在數字化轉型過(guò)程中的主觀能(néng)動性需确保且強化。

三是數據資源、數據質量和數據應用能(néng)力。外部數據的尋源和合規使用、内部數據的标準化和質量治理、契合業務價值實現的數據挖掘和數據應用能(néng)力，對(duì)于中小銀行有著(zhe)不低但卻不得不跨越的門檻。

四是技術架構的靈活性。行内傳統的系統架構和技術體系，在數字化時代“快銀行”需要的高效響應、靈活調整、組合式創新等新要求面(miàn)前，亟須打破系統煙囪、打破數據孤島，構建共享、複用、敏捷的新一代數字化技術架構。

五是業務與技術的融合度。數字化時代科技團隊的自身定位也需改變，從過(guò)去單純“技術支撐”的後(hòu)台定位，向(xiàng)中前台走，成(chéng)爲驅動、賦能(néng)全行業務的“業務夥伴”，而這(zhè)一轉變需要科技能(néng)力前置、與業務緊密融合的一系列組織和治理模式創新。