文：楊希

來源：21世紀經(jīng)濟報道(dào)  

近兩(liǎng)年建設銀行零售業務發(fā)展備受市場關注。近期，随著(zhe)上市銀行紛紛交出2021年度“成(chéng)績單”，“零售王座花落誰家”這(zhè)一話題熱度再起(qǐ)。

年報數據顯示，2021年建行零售業務利潤總額2147億元，行内占比56.74%，連續兩(liǎng)年領跑行業。個人客戶金融資産超15萬億元、年内新增1.4萬億，零售中收609億元，均領先可比同業。在衆多機構“鏖戰”大零售、聚焦大财富的當下，曆史上零售業務開(kāi)辦較晚的建行，已悄然躍升爲“領航者”。

大象起(qǐ)舞，必有玄機。近日，21世紀經(jīng)濟報道(dào)、21世紀資管研究院“對(duì)話大财富”欄目獨家專訪了中國(guó)建設銀行個人金融部總經(jīng)理孫娜。在她看來，建行的零售業務能(néng)夠突圍破局和快速發(fā)展，完全得益于自上而下的新金融理念指引，有賴于戰略思路清晰前瞻，行動方法科學(xué)有效，全行力量團結凝聚。

孫娜表示，客戶是商業銀行經(jīng)營零售業務的内核。在數字化、财富化的時代背景下，建行看準發(fā)展大勢，通過(guò)數字化轉型“三步走”重構客戶連接。

在談及财富管理轉型時，孫娜坦言，建行的大财富轉型才剛剛起(qǐ)步。财富管理市場空間足夠廣闊，當前建行已摸索出以“普惠、共享、專業、智慧”爲核心的财富管理“建行打法”。未來建行零售將(jiāng)做“精”數字化經(jīng)營新模式，服務7億客戶的财富管理需求，助力客戶參與分享國(guó)家發(fā)展紅利。

看清兩(liǎng)個大勢

《21世紀》：近年來，建設銀行的個人金融業務無論是效益貢獻還(hái)是市場競争力都(dōu)全面(miàn)提升。最主要的原因是什麼(me)？

孫娜：做零售的核心要義是回歸經(jīng)營本質。零售的本質就是經(jīng)營個人客戶，所以客戶一定是商業銀行經(jīng)營零售業務的内核。

總行黨委提出的新金融理念，其核心是用金融科技對(duì)整個業務進(jìn)行重構，來實現“服務大多數人而不是少數人”的願景。最基本的邏輯是先看清社會(huì)大勢，再看大勢下的人會(huì)發(fā)生什麼(me)變化，進(jìn)而看到這(zhè)些人需要銀行提供哪些金融服務。

《21世紀》：你所說的大勢包括什麼(me)？

孫娜：當前銀行零售業務面(miàn)臨兩(liǎng)個大勢。第一個大勢是數字時代，人類社會(huì)經(jīng)曆幾次工業革命，正在發(fā)展到數字時代的高階形态—網絡時代，銀行與客戶的連接發(fā)生本質變化；第二個大勢是中國(guó)經(jīng)濟已步入新的發(fā)展階段——财富時代。看清這(zhè)兩(liǎng)個大勢，零售業務就要随之轉型。

首先，看數字時代。過(guò)去商業銀行連接客戶是通過(guò)櫃面(miàn)，開(kāi)網點就有客，有了客就有資金，所以過(guò)去一直講要多開(kāi)網點來“擴面(miàn)”。過(guò)去建行在網點數量和客戶規模上并不領先，并且建行的零售業務其實是大行中開(kāi)辦最晚的。但現在看來，已經(jīng)具備實現跨越發(fā)展的可能(néng)性。因爲當前商業銀行連接客戶的方式發(fā)生了變化。

銀行發(fā)展到現在，“最痛”的就是客戶不到網點，到店率急劇下降。這(zhè)既是困境也是機遇。客戶不到網點，銀行就必須自我革命走出櫃台，走進(jìn)客戶的生态，也就是消費圈和投資圈。在這(zhè)方面(miàn)，建行的數字化轉型沒(méi)有停留在一句口号上，我們通過(guò)不斷叠代升級，目前已基本形成(chéng)了可複制推廣的解決方案，將(jiāng)來也將(jiāng)會(huì)繼續深耕探索。

第二，看财富時代。著名的“李約瑟之謎”曾經(jīng)探讨“工業革命爲什麼(me)發(fā)生在英國(guó)而非中國(guó)”，其核心觀點說明，人類社會(huì)的每一次重大轉折，金融都(dōu)起(qǐ)到了重要的催化助推作用。當前中國(guó)經(jīng)濟社會(huì)已經(jīng)步入新發(fā)展階段，科技引領創新、催生新發(fā)展動能(néng)是關鍵。而以創新爲基礎的新經(jīng)濟産業具有高風險、低固定資産率等特征，與傳統間接融資市場無法有效融合，需要多層次資本市場直接融資體系予以承接、需要聚集中長(cháng)期穩定資金助力創新發(fā)展。

所以從理論到現實，都(dōu)說明了新時期的發(fā)展需要靠直接融資來推進(jìn)，而直接融資發(fā)展也就帶來了财富管理需求。直接融資事(shì)實上托起(qǐ)了兩(liǎng)端，一端募集客戶資金，另一端成(chéng)就企業發(fā)展，最後(hòu)助力促進(jìn)整個經(jīng)濟社會(huì)的繁榮。所以說當前中國(guó)已經(jīng)步入了财富時代。

釋放“三大引擎”力量

《21世紀》：在數字時代和财富時代的大勢下，建行是怎麼(me)做的？

孫娜：我認爲建行零售近幾年形成(chéng)的核心競争力是“三大引擎”——數字化轉型，大财富管理和消費者權益保護。

第一個“引擎”，數字化轉型。數字化轉型重點就是要用新型的數字化手段連接更多的人，不斷拓展金融服務疆域，并且能(néng)留得住、盤得活我們的用戶。其實就是獲客、粘客和留客。

建行的數字化經(jīng)營思路，來源于總行黨委提出的新金融理念。理念之外還(hái)要有招式打法，這(zhè)幾年我們數字化打法在不斷進(jìn)化，現在總結來看，應該是“三步走”。

第一步走，2020年我們率先解決了數字化經(jīng)營“洞察—匹配—觸達”的閉環。通過(guò)标簽洞察客戶行爲，再根據客戶偏好(hǎo)進(jìn)行産品匹配，進(jìn)而在場景中進(jìn)行觸發(fā)，讓客戶無時無刻不與建行建立連接，最後(hòu)通過(guò)一個閉環進(jìn)行叠代。我們實現了全行上下五級架構打通。當時的作戰體系叫(jiào)做構建“兩(liǎng)個大腦”，搭建“十架戰機”。“戰機”是專注不同客群，總行與分行共同季節化動态經(jīng)營，相關“洞察大腦”和“指揮大腦”則是由總行統籌安排。

第二步走，2021年我們進(jìn)一步進(jìn)化，數字化經(jīng)營走向(xiàng)了常态化運營的新階段。即“一橫一縱”，把客戶分層和數字化經(jīng)營結合，開(kāi)展長(cháng)尾客戶直營、價值客戶專營、私行客戶“1+1+N”的專屬服務。

長(cháng)尾客戶直營，就是客群上移，最大程度給網點減負。80%的長(cháng)尾客戶主要存在在消費場景中。我們借助數字化經(jīng)營與“雙子星”（個人手機銀行和建行生活兩(liǎng)個APP）連接外部場景，直接觸達客戶。另外的20%是潛力客戶，我們使用直營經(jīng)理模式，通過(guò)企業微信與客戶建立連接，通過(guò)線上标準流程提升服務效率。我們有很好(hǎo)的試點數據，目前已經(jīng)在全國(guó)推廣。

價值客戶專營，就是客群下沉，連接網點。對(duì)于AUM 50萬元以上的個人客戶，我們用數字化“武裝”客戶經(jīng)理，通過(guò)客戶經(jīng)理工作台釋放員工數字化服務效能(néng)。私行客戶“1+1+N”專營，是顧問隊伍加客戶經(jīng)理再加上産品。

第三步走，就是2022年正在探索的智能(néng)化升級。投資是心理學(xué)和行爲學(xué)，這(zhè)些一定要靠智能(néng)化來解決。比如說理财産品，過(guò)去一線客戶經(jīng)理雖然與客戶是當面(miàn)溝通，但有時候成(chéng)功率也很低，因爲我們還(hái)沒(méi)有很深刻地站在客戶角度思考問題，也沒(méi)有有效的方法去解決這(zhè)個問題。2022年，我們的系統會(huì)將(jiāng)一些非結構化行爲數據結構化，持續進(jìn)化數字化經(jīng)營打法。

《21世紀》：通過(guò)你的講解，數字化的發(fā)展脈絡已經(jīng)非常清晰了，那麼(me)另兩(liǎng)個“引擎”是如何發(fā)揮作用的？

孫娜：第二個“引擎”是大财富管理。我認爲市場很大，這(zhè)裡(lǐ)有兩(liǎng)個“7：3”。第一個是目前中國(guó)居民财富中7成(chéng)是不動産，金融資産占比不到3成(chéng)。在當前“房住不炒”的政策背景下，居民财富的結構性調整是必然的。第二個“7：3”是指，居民财富觀念依然相對(duì)保守，金融資産7成(chéng)在儲蓄，3成(chéng)在大類理财，但現在存款搬家趨勢已經(jīng)很明顯。從這(zhè)一角度來講，大财富管理也是剛剛起(qǐ)步。

在發(fā)展大财富管理方面(miàn)，建行摸索出“普惠、共享、專業、智慧”四個關鍵詞。

第一是普惠。建行要做财富管理，不是做少數人的财富管理，必須面(miàn)向(xiàng)全量客戶，因爲我們有數字化經(jīng)營的能(néng)力。

第二是共享。從單兵作戰向(xiàng)集團協同作戰轉變，暢通資金端和融資端、産品供給端和客戶需求端連接。同時财富管理一定要集聚社會(huì)力量，各資管機構、行業都(dōu)興旺，整個中國(guó)的财富事(shì)業才能(néng)發(fā)展，專業性才會(huì)具備。

第三是專業。專業主義是大财富管理的核心引擎。所以做财富管理一定是要專業、專業再專業。而且在專業性上，老百姓的認識也在改變，我們從業者更加要有敬畏之心。

第四是智慧。要服務7億人的财富管理需求，僅靠人是不行的。所以數字化經(jīng)營要進(jìn)行智慧升級。數字化本身是工具，大财富管理是靠專業的能(néng)力，二者結合才能(néng)幹好(hǎo)零售。

第三個“引擎”，要回歸到服務的本質，就是消保。服務不能(néng)從避免被(bèi)監管處罰角度出發(fā)，而是要把消保工作真正放在内心，所以消保工作也是近年持續狠抓的。我們消保工作取得了積極進(jìn)步，在同業中名列前茅。從這(zhè)個角度來講，我們是真正將(jiāng)消保融入業務當中，主動維護好(hǎo)客戶的八大權益。

“三大引擎”是這(zhè)幾年建行零售業務發(fā)展的核心邏輯，總行層面(miàn)我們是這(zhè)麼(me)來做的。另外還(hái)有一個層面(miàn)，就是建行人才隊伍的文化底蘊和執行力，也很讓我感動。其實零售業務涉及千家萬戶，服務的客戶千家萬戶，業務條線也是幾萬人共同去做一項事(shì)業。隻有行政指令是不行的。

過(guò)去幾年我們一直圍繞爲基層減負和賦能(néng)做文章，所以基層也信任總行。現在基層提出的所有問題，我們都(dōu)要第一時間答複，向(xiàng)下制定任何文件和措施，都(dōu)要先與分行溝通，先思考這(zhè)個事(shì)情在分行怎麼(me)落地，能(néng)不能(néng)落地。

打造一橫一縱财富管理價值鏈

《21世紀》：建行大财富管理業務的差異化優勢是什麼(me)？有哪些重點工作？

孫娜：建行大财富管理的核心是重構“三個關系”，一是重構客戶與組織的關系，從經(jīng)營“銀行資産負債表”向(xiàng)經(jīng)營“客戶資産負債表”轉變；二是重構組織協作關系，集成(chéng)G端、B端、C端三方、各經(jīng)營條線以及子公司戰略共識和集團合力；三是重構組織與生态關系，以客戶需求滿足爲核心定位，搭建開(kāi)放平台，完善産品供需體系，打通大财富管理從需求側到供給側的全流程、全鏈條。

重點的工作可以概括爲“一橫一縱”打造财富管理價值鏈。

縱向(xiàng)方面(miàn)，其實是三個專業，從投資研究、投資顧問到客戶服務。投研解決看大勢，要把外部市場研究透，進(jìn)而形成(chéng)科學(xué)決策。之後(hòu)就要優選産品，形成(chéng)投顧方案，并向(xiàng)下傳導。去年我們推出投顧工作台，一旦投研形成(chéng)觀點，投顧形成(chéng)配置方案，系統裡(lǐ)面(miàn)就可以向(xiàng)客戶推薦。

橫向(xiàng)來看，與其他銀行不同的是，建行有強大的對(duì)公支撐，子公司也有很強的産品研發(fā)能(néng)力。所以必須加快打通“财富管理—資産管理—投資銀行”的橫向(xiàng)價值鏈，將(jiāng)B端和C端串接起(qǐ)來。

去年，建行全面(miàn)升級了财富管理統一品牌“建行龍财富”。區别于其他銀行，建行對(duì)接國(guó)家建設和企業優質項目，這(zhè)是建行的傳統優勢領域，我們將(jiāng)通過(guò)财富管理這(zhè)個關鍵樞紐點，把居民财富和社會(huì)投融資緊密連接，讓我們金融消費者也可以參與和分享國(guó)家發(fā)展紅利。

當前大财富管理我們仍在努力“破題”，未來行内也會(huì)給予我們更多專業人才支持。

《21世紀》：建行如何加強财富管理産品供給競争力？

孫娜：産品引入方面(miàn)，堅持“内外有别、優勢互補”的原則。

從内部協同看，充分發(fā)揮綜合化牌照優勢，加強優質資産創設。建行集團擁有綜合化牌照優勢，建行财富管理業務可以形成(chéng)有效的C端與B端融合，加強優質資産的創設，形成(chéng)推動經(jīng)濟高質量發(fā)展與居民财富共享經(jīng)濟發(fā)展紅利的正反饋。

從外部連接看，打造開(kāi)放平台，建立C端客戶需求驅動的産品供給體系。通過(guò)搭建開(kāi)放平台，廣發(fā)“英雄帖”，形成(chéng)基于市場競争力、産品創新、客戶服務和風險管控等的量化評價體系，實現“準入—推薦—調整—退出”的良性合作機制，最終實現打通從需求側到供給側的全流程、全鏈條。

《21世紀》：你對(duì)行業發(fā)展有何期待？

孫娜：财富管理業務是一項具有高度複雜性、專業性和長(cháng)期性的系統工程，國(guó)外同業财富管理能(néng)力也都(dōu)是耗時數十年逐步構建的。

首先，如果說零售業務是服務大多數人的事(shì)業，那麼(me)普惠一定是它的底色。我希望能(néng)夠有更多市場主體，更專業地參與到财富管理這(zhè)件事(shì)情上來。行業各方都(dōu)要建起(qǐ)專業能(néng)力，并且要有開(kāi)放的心态，合作的心态。

第二，要真正“以客爲尊”。要將(jiāng)客戶的利益與組織的利益有機結合，這(zhè)兩(liǎng)者在短期有可能(néng)是摩擦相悖的，轉型也可能(néng)是痛苦的，但我們還(hái)是要堅持住。從建行轉型來看，過(guò)去我們也面(miàn)臨存款與理财“二元論”，但去年已經(jīng)破局。此外，還(hái)要真正去洞察好(hǎo)客戶需求，甚至要激發(fā)或者引領一些客戶需求。

第三，智能(néng)化體驗方面(miàn)要有更多的進(jìn)步，這(zhè)樣(yàng)可能(néng)才會(huì)做得更強，走得更遠。