文：張宏斌

來源：中國(guó)金融新聞網

        農商銀行轉型勢在必行，這(zhè)至少源于兩(liǎng)個方面(miàn)，即數字技術的推動和銀行業生态的變化。而這(zhè)些外部因素的變化與縣域金融需求的改變有直接關系。同樣(yàng)被(bèi)稱作農商銀行，所處區域經(jīng)濟情況、市場規模、發(fā)展環境等各不相同，這(zhè)就決定了農商銀行的轉型必然不能(néng)“千行一面(miàn)”。但不管怎樣(yàng)，有一點是相通的，即農商銀行轉型策略需注重“由内向(xiàng)外”推動。

　　爲什麼(me)要“由内向(xiàng)外”？

　　以近期農商銀行數字化轉型爲例。從筆者調研過(guò)的幾家農商銀行看，都(dōu)有不盡一緻的策略和做法，但幾乎都(dōu)強調内部流程的優化以及自身能(néng)力的提升。具體來說，體現在如下幾方面(miàn)。

　　其一，數字化轉型絕不隻是把線下業務搬到線上，而是要借助數字技術，更精準地服務客戶。這(zhè)其中，銀行内部的客戶資源管理體系是基礎，也就是說，農商銀行需要具備更有效的客戶數據獲取及挖掘能(néng)力。這(zhè)是需要練好(hǎo)的内功之一。

　　其二，數字化絕不是放棄線下，也不是簡單的撤并網點，反而是要賦予原有線下網點更豐富的職能(néng)。農商銀行原有優勢就在線下，這(zhè)是寶貴的資源。數字化轉型需要對(duì)不同區域網點進(jìn)行重新功能(néng)規劃，打造好(hǎo)特色服務内容，創造更多有效場景。例如，浙江農信的豐收驿站就是在線下生成(chéng)多維場景的代表。在此基礎上，不同農商銀行根據本地特色，把豐收驿站非金融服務做得豐富多彩，如桐廬農商銀行在靠近社區的豐收驿站設立“5060俱樂部”，幫助退休人員發(fā)揮自身技能(néng)及經(jīng)驗，形成(chéng)社區銀行的“群衆基礎”。

　　其三，數字化轉型對(duì)農商銀行内部績效考核提出了新要求。任何轉型都(dōu)需要組織機構内部達成(chéng)共識。換言之，數字化不是用智能(néng)化的手段把人替代掉，而是要重新定義銀行流程中的每個崗位職能(néng)及目标考核機制，而這(zhè)又與業務績效評估方式變化有關。例如，德清農商銀行建立了精細的管理會(huì)計應用體系，推進(jìn)FTP在考核中的運用，建立面(miàn)向(xiàng)機構、面(miàn)向(xiàng)客戶經(jīng)理、面(miàn)向(xiàng)産品、面(miàn)向(xiàng)客戶的分攤機制。這(zhè)類改革對(duì)于農商銀行來說，是非常有益的嘗試，但需要内部體系配套支持。

　　其四，數字化轉型需要農商銀行内部人力資源的“重構”。農商銀行人員平均年齡偏大，知識水平構成(chéng)總體偏低。數字化轉型需要對(duì)人力結構進(jìn)行優化，這(zhè)是一項難度頗高的工作。爲了能(néng)适應數字化轉型的節奏要求，農商銀行首先應樹立“以我爲主、内引外聯”的思路，在不斷吸納優秀科技及業務人才的同時，與外部機構進(jìn)行開(kāi)放性合作。同時，要對(duì)已有員工定期培訓，進(jìn)行知識更新，鼓勵走出去多學(xué)習，開(kāi)闊視野，提升員工整體的素質和能(néng)力。

　　其五，數字化轉型會(huì)影響到未來農商銀行價值觀的變化，并最終體現于企業文化的轉變。當數字化驅動農商銀行變革效果顯現後(hòu)，内部人員的思維方式及行爲方式都(dōu)會(huì)發(fā)生變化，進(jìn)而導緻企業價值觀也發(fā)生變化。“共享”和“連接”的理念將(jiāng)會(huì)深入人心，員工與客戶之間、員工之間、各部門之間以及上下級之間的溝通方式會(huì)産生新變化。

　　其六，數字化轉型對(duì)農商銀行制定内部戰略帶來更明确指向(xiàng)。當農商銀行的戰略選擇依據不再是模糊的、不精确的信息，取而代之的是實時、精準而有效的數據支撐時，農商銀行階段性戰略選擇將(jiāng)會(huì)變得更加有的放矢。

　　綜上所述，農商銀行數字化轉型要從内部做起(qǐ)，采取“由内向(xiàng)外”的策略，練好(hǎo)内功，發(fā)揮自身既有優勢，以提升内在能(néng)力爲基礎，借助數字技術，將(jiāng)内在能(néng)力轉化爲驅動外部市場的能(néng)力，強化農商銀行在縣域金融生态中的核心競争力。