文:洪偌馨
來源:馨金融
8月21日,中行在内部公布了個人金融條線組織架構調整方案。
根據方案,此次中行總行將(jiāng)個人金融部、财富管理與私人銀行部、網絡金融部三個部門并爲兩(liǎng)個,即不再單設網絡金融部,重新整合爲「個人數字金融部」和「消費金融部」。此外,「個人數字金融部」下設「數字化平台」和「私人銀行中心」。
事(shì)實上,當日中行還(hái)同步披露了另一則消息,即已收到中國(guó)銀保監會(huì)《關于籌建中銀富登村鎮銀行股份有限公司的批複》。
作爲目前國(guó)内設立村鎮銀行最多的一個「品牌」(中銀富登),這(zhè)家投資管理型村鎮銀行(具有獨立法人實體)的落地,不僅是村鎮銀行發(fā)展曆程中具有裡(lǐ)程碑意義的事(shì)件,也代表了商業銀行在體制和經(jīng)營模式上的創新邁出了一大步。
這(zhè)兩(liǎng)個動作雖然分屬中行體系内、外截然不同的兩(liǎng)個業務線,但究其根源都(dōu)是順應了商業銀行數字化變革的大趨勢,希望通過(guò)組織架構和經(jīng)營模式上的調整,進(jìn)一步發(fā)揮金融科技的價值、優化運營效率、提升行業競争力。
從過(guò)去幾年中國(guó)銀行業的發(fā)展趨勢來看,随著(zhe)市場環境變化,内外交織的壓力使得銀行不斷加速數字化轉型。而爲了适應金融科技時代發(fā)展,組織架構、管理方式的改革也随之落地
值得注意的是,相比于上一輪「小修小補」式的調整,一場更深層次的變革正在發(fā)生。
1. 革自己的命
組織架構從來都(dōu)不是憑空設置的,它的核心職能(néng)是爲企業的戰略服務——幫助企業準确地應對(duì)市場變化、捕捉潛在機會(huì)、深度挖掘客戶價值等等。也正因如此,它受到技術叠代、行業發(fā)展階段等諸多因素的影響。
一個最直觀的例子是去年下半年以來,阿裡(lǐ)、騰訊、百度、美團、滴滴等互聯網的大巨頭和小巨頭們都(dōu)密集地進(jìn)行了組織架構調整,其中一些甚至不止進(jìn)行了一次。
這(zhè)其中有個重要的行業背景是,互聯網行業進(jìn)入下半場,to C流量紅利終結,to B服務競争升級。
而中行此次對(duì)于個人金融條線的調整,更值得關注之處在于,作爲國(guó)内首家設置「網絡金融部」的銀行,五年後(hòu)又率先「拆掉」了這(zhè)一部門,進(jìn)行了再一次的升級。
其實,此次調整背後(hòu)的邏輯并不複雜,其核心是將(jiāng)原網絡金融部的對(duì)公業務和對(duì)私業務拆分開(kāi)來,其中前者并入對(duì)公業務條線,而後(hòu)者則被(bèi)進(jìn)一步拆分爲以貸款業務爲主的「消費金融部」,以及提供财富管理等綜合服務的「個人數字金融部」。
對(duì)比調整前後(hòu),最大的變化是從「渠道(dào)協同」到「業務協同」,從以「管理需求」爲出發(fā)點到從「用戶需求」出發(fā)。
無論是網絡金融部還(hái)是更早之前的電子銀行部,其組織架構的定位更多仍是以「渠道(dào)」爲标準,一個最直觀的例子就將(jiāng)對(duì)公、對(duì)私的線上業務劃歸于同一部門。
而這(zhè)種(zhǒng)模式在倡導「以用戶爲中心」的當下并不适用,因爲在圍繞用戶提供全生命周期、全場景的服務中,需要不同業務和産品充分協同,而整合後(hòu)的組織架構無疑順應了這(zhè)一趨勢,打破了割裂的業務線,將(jiāng)産品、數據進(jìn)行整合。
這(zhè)也暗合了此前麥肯錫在《2019年銀行業CEO春季刊》報告中提到的敏捷轉型趨勢:
整個銀行業所面(miàn)臨的大變局對(duì)于數十年來固化的組織運作模式提出了巨大的挑戰,客戶對(duì)日益複雜、快速叠代的金融産品和服務的需求,對(duì)銀行在科技化、線上化等多維度實現大跨度飛躍提出了全新的要求。
要像進(jìn)一步利用金融科技、提升運營效率、優化運營成(chéng)本,同時及時順應市場變化、深度挖掘客戶價值,組織架構的調整勢在必行。這(zhè)一種(zhǒng)由内而生的變革需求,在投資管理型村鎮銀行的落地上也可以看到。
所謂投資管理型村鎮銀行,是原銀監會(huì)在2018年初發(fā)布的《關于開(kāi)展投資管理型村鎮銀行和「多縣一行」制村鎮銀行試點工作的通知》中所提出的,即支持村鎮銀行主發(fā)起(qǐ)人對(duì)村鎮銀行實施有效的股權管理和風險管控,提供中後(hòu)台運營服務,提升整體抵禦風險能(néng)力。鼓勵投資設立村鎮銀行數量較多的主發(fā)起(qǐ)人采取投資管理行模式,對(duì)所投資的村鎮銀行實施集約化管理。
我在此前的文章《村鎮銀行大敗局》中曾提到過(guò),在政策利好(hǎo)之下,村鎮銀行在發(fā)展早期規模擴張迅速。但是一家一家成(chéng)立村鎮銀行不僅速度慢,并且難以形成(chéng)集約化、規模化的效應。單家村鎮銀行看似設立門檻低,但實則成(chéng)本卻并不低,「麻雀雖小、五髒俱全」,符合标準的人員配備加上IT系統就要數百萬上千萬。
所以,要讓村鎮銀行更好(hǎo)地完成(chéng)服務于「下沉市場」的使命,一個重要的前提就是通過(guò)技術手段以及組織管理方式的改革,進(jìn)一步提升服務效率,降低擴張成(chéng)本,比如統一提供中後(hòu)台服務的運營支持方式。
事(shì)實上,「批量化」發(fā)展村鎮銀行的思路早在2010年就已經(jīng)提出,但遲遲未能(néng)落實。其根源也在于銀行業體制上的突破和變革極爲謹慎,需要經(jīng)曆相當長(cháng)周期的論證。如今終于落地,于村鎮銀行的發(fā)展也是一大進(jìn)步。
2. 銀行的反攻
事(shì)實上,近年來,商業銀行一直沒(méi)有停止對(duì)于數字化轉型的探索。
上一輪銀行業大範圍的組織架構調整始于2013年,也就是餘額寶橫空出世的那一年。彼時,這(zhè)個貨币基金産品借助互聯網渠道(dào)和便捷的用戶體驗引爆市場,給金融機構們帶來了極大的震撼。随後(hòu)不久,以銀行爲代表的一批金融機構愈發(fā)重視互聯網金融的價值。
2014年,中行總行撤銷電子銀行部,成(chéng)立網絡金融部。電子銀行部的網銀、手機業務等劃給新成(chéng)立的渠道(dào)管理部,而網絡金融部則主要負責電子商務等互聯網金融創新業務。
随後(hòu),各大銀行的網絡金融部接連落地,還(hái)出現了一批直銷銀行,以順應互聯網金融發(fā)展的浪潮。從職能(néng)來看,當時的網絡金融部(以工農中建等幾大行爲例)主要是布局手機銀行、微信銀行、網絡銀行等線上渠道(dào),并設計和研發(fā)了互聯網金融相關産品。
從某個角度來看,網絡金融部的設立本身就是銀行互聯網意識「覺醒」的标志,也是關注數字化轉型的重要開(kāi)端。在這(zhè)期間,伴随金融科技應用的加深,銀行的存、貸、彙業務接連受到沖擊。在之後(hòu)的發(fā)展中,網絡金融部也承擔了許多探索銀行産品和業務變革的職能(néng)。
但是,對(duì)于大多數商業銀行而言,成(chéng)立時間較短、利潤貢獻較少的網絡金融部到底還(hái)是一個相對(duì)邊緣的部門。
以中行爲例,雖然網絡金融部在2014年已經(jīng)成(chéng)爲總行直屬的部門之一,但在随後(hòu)兩(liǎng)年的财報中都(dōu)鮮少提及相關業務的發(fā)展情況,甚至大多數時候還(hái)依然沿用了「電子銀行」、「電子渠道(dào)」的說法來強調其在線上業務方面(miàn)的發(fā)展。
一直到2017年,「網絡金融」才終于取代「電子銀行」在财報中的位置。
而從中行這(zhè)些年對(duì)于戰略和業務的描述中也可見銀行業加速數字化轉型的思路和姿态。比如,到2018年,中行就強調了「移動優先」的戰略,以手機銀行爲統一入口,打造集團綜合金融移動門戶,強化金融科技賦能(néng),提升網絡金融基礎服務能(néng)力。
看著(zhe)銀行們的新動作越來越有點意思了,它們不再隻強調渠道(dào)、規模,而是注重流量、用戶、場景.....并且,不在局限于業務和産品層面(miàn)的小範圍試水,而是更多的從組織架構調整、體制創新等方式進(jìn)行更深層次的變革。
最典型的還(hái)有今年以來「開(kāi)放銀行」概念的升溫,包括建設銀行、浦發(fā)銀行、招商銀行、興業銀行等在内的多家全國(guó)性商業銀行都(dōu)升級了相關戰略。
此外,銀行系接連成(chéng)立金融科技公司也是另一個縮影,截止到今年上半年,就有至少6家銀行系金融科技公司宣布成(chéng)立。
回過(guò)頭來看,這(zhè)次中行的組織架構調整也是順應了這(zhè)種(zhǒng)戰略和業務轉型的需要,所謂「不破不立」,希望這(zhè)次改變能(néng)爲這(zhè)家大行,甚至整個銀行業再帶來一些新的氣象。