來源：BCG波士頓咨詢 

一、商業銀行數字化組織變革的背景

爲加快數字經(jīng)濟建設、推動銀行業高質量發(fā)展，2022年中國(guó)銀保監會(huì)印發(fā)了《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》（下稱《意見》）。《意見》明确指出，到2025年銀行業數字化轉型應取得明顯成(chéng)效，并明确了董事(shì)會(huì)和高級管理層在數字化轉型中的任務要求。

随著(zhe)數字化轉型進(jìn)入下半場，銀行的商業模式正發(fā)生著(zhe)深刻的變革。

商業銀行的經(jīng)營重點從“重産品銷售”到“重客戶經(jīng)營”。跑馬圈地時代結束，未來增長(cháng)更多來自“客群深耕”，銀行需著(zhe)眼于客戶粘度和忠誠度、深挖錢包份額，而卓越的客戶體驗對(duì)提升客戶粘度、忠誠度日益重要。

商業銀行的經(jīng)營範圍從“金融”到“新金融”。“客戶深耕”要求銀行沿著(zhe)客戶的全生命周期，主動激發(fā)、挖掘和轉化潛在需求，提供價值更綜合、體驗更整合的多種(zhǒng)金融及非金融産品服務。同時，在數字化背景下，獲客和經(jīng)營都(dōu)需融入場景，如何開(kāi)展生态經(jīng)營成(chéng)爲銀行的必答題。

商業銀行的經(jīng)營方式從“經(jīng)驗導向(xiàng)”到“數據智能(néng)”。數字化時代的數據可得性、可用性極大增加，銀行正日益向(xiàng)科技公司靠攏，加強科技能(néng)力，借助數字化手段，挖掘數據價值，在客戶經(jīng)營上做到更精細、更高效、更及時。

二、數字化轉型對(duì)商業銀行組織體系提出的總體要求

随著(zhe)客戶需求的升級、商業模式的變遷、數字化工具的發(fā)展，商業銀行的組織與能(néng)力也需要進(jìn)行相應的變革，落實客戶導向(xiàng)，提升敏捷與協同作戰能(néng)力，強化總部建設并對(duì)前線進(jìn)行賦能(néng)式精細管理。

要求一：組織體系更加客戶導向(xiàng)

銀行需建立真正差異化、專業化的客戶分層分類覆蓋模式，針對(duì)不同的客層與客群，在總分行差異化地設置營銷部門和營銷隊形。

客戶經(jīng)營團隊需要建立強大的客戶洞察能(néng)力，并通過(guò)組織内嵌、協同機制保證與産品、風控、渠道(dào)團隊形成(chéng)有機互動，從而真正實現客戶導向(xiàng)的落地。

從客戶旅程出發(fā)，設立專職團隊優化客戶體驗與流程。

要求二：組織體系更加敏捷協同

通過(guò)聯合組織和協同機制加強和固化前中後(hòu)台、内外部合作，以更快響應客戶需求和進(jìn)行創新。

要求三：強總部，穿透式賦能(néng)

無論是數字化核心能(néng)力建設、精細化的客戶運營，還(hái)是頭部客戶的經(jīng)營，都(dōu)需要總部強大腦支持，需進(jìn)一步做實總行客戶經(jīng)營管理職能(néng)并增設相應組織、向(xiàng)“強總部”轉變。

随著(zhe)更多業務流程自動化、數字工具智能(néng)化，總行可對(duì)日益壯大的分支機構加強穿透式、精細化的管理，提升組織效能(néng)。

三、數字化組織體系總體要求在零售條線的具體表現

零售銀行的組織是環環相扣的精密儀器，客戶導向(xiàng)、敏捷協同與穿透賦能(néng)的落地需在組織和能(néng)力上進(jìn)行系統性考慮。

“客戶導向(xiàng)”在零售條線的具體表現：

做實零售客戶分層分類的差異化營銷覆蓋。大衆客戶以線上/遠程經(jīng)營爲主，需進(jìn)一步升級遠程銀行，擴充隊伍、提升能(néng)力；富裕客戶以分支行隊伍覆蓋爲主，關鍵在強化數字化工具賦能(néng)，提高人均産能(néng)；私人銀行客戶需由更加專業化的1+N體系覆蓋，并加強與公司、投行的跨部門協同，重點區域實行集約化經(jīng)營。

搭建更加精細化的微客群經(jīng)營體系。圍繞“定用例—篩客群—定策略—抓執行—後(hòu)評估—優叠代”的經(jīng)營閉環搭建團隊，并新設活動運營、内容運營、平台運營等數字化運營崗位。

“敏捷協同”在零售條線的具體表現：

加強前中後(hòu)台的協同，風險、科技和運營對(duì)零售業務前台的支撐需更敏捷。構建以客戶爲核心、而不是單一産品導向(xiàng)的風險中台；推動科技内嵌，如某股份制銀行就將(jiāng)數據分析師内嵌于财富業務團隊中；在職能(néng)上進(jìn)行渠道(dào)整合，如某股份制銀行將(jiāng)線上線下團隊整合至同一部門。

試行敏捷的工作方法，以更靈活的項目形式、組成(chéng)多職能(néng)聯合團隊“嘗新”，實現快速叠代、敏捷開(kāi)發(fā)。

“穿透賦能(néng)”在零售條線的具體表現：

“條塊結合、以條爲主”，加強條線化的協同作戰能(néng)力。上下層級分工更加明确，總行強大腦、分行重傳導、支行敏前線，由零售總部對(duì)一線進(jìn)行更有效的指揮。

加強數字化系統和工具的賦能(néng)：專職團隊升級CRM系統，提升對(duì)前線的管理效率，實現總行—分行—支行—客戶“大腦到前線”的信息高效傳遞。

四、組織體系總體要求在對(duì)公條線的具體表現

随著(zhe)對(duì)公頭部與基礎客群經(jīng)營模式的轉變，以及行業專業化經(jīng)營要求的提升，客戶導向(xiàng)、敏捷協同與穿透賦能(néng)的落地在對(duì)公條線上也有新的呈現。

“客戶導向(xiàng)”在對(duì)公條線的具體表現：

強化“頭部”和“基礎”客群的覆蓋模式和組織隊形。機構客戶、戰客的覆蓋模式越發(fā)走向(xiàng)“集約化”和總分行直營化，且強調1+N的團隊作戰、而非客戶經(jīng)理單兵作戰；基礎客群也愈發(fā)“專營”，其經(jīng)營團隊需要與中大型授信客戶的隊伍分離，并設置差異化的人才選聘标準、管理方式、培訓、激勵方式和考核方式。

落實經(jīng)營單位行業專業化經(jīng)營職能(néng)。公司業務最重要的細分客群邏輯是分行業深耕，而伴随中國(guó)經(jīng)濟新舊動能(néng)轉換加速，行業的變化快、分化快，行業專業化能(néng)力的重要性提升到前所未有的高度。提升行業專業化經(jīng)營要求強化經(jīng)營單位的四類職能(néng)并設立相應崗位：“開(kāi)展行業研究形成(chéng)洞察—轉化成(chéng)差異化經(jīng)營策略—基于名單制落地執行—過(guò)程中督導賦能(néng)”。

重視客戶和客戶經(jīng)理雙客體驗，加強産品和實施團隊建設。以交易銀行爲例，爲提升雙客體驗，一要打造專業的銷售支持隊伍，提升與客戶經(jīng)理的配比，嵌入端到端的銷售過(guò)程中，深耕客戶價值；二要設立用戶體驗官，定期收集來自客戶與前線的“用戶之聲”，持續對(duì)産品功能(néng)、特性與流程進(jìn)行優化；三要建立專職的實施團隊，輔助系統對(duì)接，提供常态化的技術支持，培養客戶習慣和對(duì)産品的粘性。

“敏捷協同”在對(duì)公條線的具體表現：

建立風險與業務的融合組織和協同機制。戰客的經(jīng)營與深耕，需要進(jìn)一步落實鐵三角經(jīng)營；行業專業化的策略形成(chéng)和政策落地，需要風險/業務/科技充分融合（如要有定期機制使風險和業務來共同更新行業投向(xiàng)和授信政策、盡調模闆、審查标準，持續研究行業趨勢、不斷納入并準确定義重點行業、形成(chéng)戰客重點經(jīng)營名單）；對(duì)授信難度高的專精特新行業、新動能(néng)行業，風險團隊的前置特别重要。

G—B—C聯動：随著(zhe)場景化、生态化打法升級，B—C公私聯動、G—B客群聯動也日益重要，這(zhè)需要機構、公司和零售團隊在營銷沙盤策略制定上充分協同、在考核分潤上設置融合抓手。

“穿透賦能(néng)”在對(duì)公條線的具體表現：

強化總分行“大腦”角色，建立專職團隊賦能(néng)一線。總行可建立顧問團隊爲一線營銷團隊提供日常洞察支持，定期開(kāi)展行業專題培訓、總結典型案例，并打造行業客群主數據庫、維護标簽體系，優化數據分析引擎、名單推薦引擎、獲客線索引擎。

建立精細化的銷售管理流程和機制。設立客戶經(jīng)理、産品經(jīng)理和授信審批官鐵三角共同參與的賬戶規劃制度，以體系化地梳理存量客戶營銷線索；建立精細化的銷售流程管理體系，通過(guò)分層檢視有序高效地推動業務落地。

專職團隊升級CRM和數字化展業工具，提升客戶經(jīng)理産能(néng)。通過(guò)數字化工具協助客戶經(jīng)理形成(chéng)客戶經(jīng)營策略，進(jìn)行商機挖掘、溝通轉化、推進(jìn)交易和後(hòu)續跟蹤管理。

五、構建與業務轉型相适應的科技組織體系

從需求側，業務轉型的引領對(duì)科技保障支撐提出了新的要求；從供給側，新的技術手段和數據處理工具不斷湧現，成(chéng)爲銀行差異化競争力的來源。在此背景下，科技條線需在組織體系、敏捷機制、科技人才招募、轉型推動組織上進(jìn)行系統性升級，以支撐前線作戰。

科技組織體系

敏捷機制

以重點項目爲突破口，探索跨部門敏捷協同機制（在現階段，規模化敏捷對(duì)銀行原有組織、考核、文化沖擊過(guò)大）。

聯合團隊、集中辦公：抽調多職能(néng)（含業務、科技、風險、合規等）人才，組建聯合團隊，集中辦公。

指标共背、目标一緻：項目KPI指标由團隊所有成(chéng)員共背，确保成(chéng)員向(xiàng)同一個目标努力。

單設獎金、專項考核：設立單獨的項目獎金池，根據項目成(chéng)果進(jìn)行分配；設立項目層面(miàn)的專項考核，作爲員工年度考核的輸入。

科技人才招募

聚焦領頭羊和關鍵崗位，揚長(cháng)避短地引入人才。

數字化人才招募的首要任務是聚焦引入領頭羊，調高招聘層級，解決整體人才梯隊問題。領頭羊一能(néng)“成(chéng)事(shì)”，充分發(fā)揮在理念、技術、經(jīng)驗上的優勢，推動轉型落地；二能(néng)“搭台”，建立起(qǐ)配套的管理體系、制度、标準和流程；三能(néng)“育人”，通過(guò)傳幫帶培養人才，帶出數字化隊伍。

數字化人才強化不僅僅是增加科技編制，BCG從業務、架構、數據、技術四大領域盤點了最爲稀缺的“17大數字化崗位”作爲精準招募重點。

1) 業務領域：補充産品設計、交互管理、場景獲客、數字化運營和用戶體驗管理方面(miàn)人才。

2) 架構領域：招募複合型架構師和技術架構專家以适應架構“組件化、微服務”的升級趨勢。

3) 數據領域：招募數據挖掘/分析人才及數據專家（如數據安全、隐私計算等），以加強數據中台建設、挖掘數據資産。

4) 技術領域：傳統IT崗位不難招聘，但需在三大新領域進(jìn)行人才投入，一是具備開(kāi)發(fā)運維一體化能(néng)力的開(kāi)發(fā)崗、測試崗和運維崗，二是雲計算、容器虛拟化開(kāi)發(fā)和分布式數據庫專家，三是網絡安全規劃設計和攻防專家。

揚長(cháng)避短的人才引入策略： 基于銀行自身的文化與人才培養機制，利用“安全感、長(cháng)期培養”，與“高薪、高淘汰”的互聯網大廠在人才争奪戰上進(jìn)行差異化競争；編制上靈活運用科技子公司編制，實現數字化人才的快速補充。

科技轉型推動組織

建立三層架構推動自上而下的全面(miàn)轉型，三層架構中，數字化轉型委員會(huì)審議決策，數字化轉型辦公室統籌推動，各條線、部門小組落地執行。

數字化轉型委員會(huì)（虛拟組織）：由董事(shì)長(cháng)或者行長(cháng)挂帥，各條線分管領導、各業務部門和職能(néng)部門負責人列席，審議數字化轉型總體規劃，調配财務與人力資源，聽取重點項目的進(jìn)展彙報，協調解決項目實施中出現的重大問題。

數字化轉型辦公室（實體組織）：設置專職人員，統籌數字化轉型總體規劃，跟蹤管理重點項目，推動解決實施中出現的重大問題。

各條線、部門執行小組（如零售、企金、風險執行小組，實體組織）負責轉型項目的落地實施，定期開(kāi)展項目進(jìn)度的彙報，對(duì)實施中出現的問題積極解決，對(duì)跨條線、跨部門難以解決的問題，主動尋求幫助。

六、結語

經(jīng)過(guò)近十年的探索，銀行業數字化轉型已進(jìn)入深水區，客戶需求的轉變、商業模式的升級和科技工具的完善均對(duì)業務和科技組織體系提出了更高的要求。唯有圍繞客戶搭建覆蓋模式，提升跨部門的敏捷作戰、協同作戰能(néng)力，強化總部對(duì)前線的賦能(néng)和管理，建立科業适配的組織機制，方能(néng)在變局中加快搶占高地、在競争中赢得先機。