來源：金融時報 

截至2020年末，工行科技研發(fā)人員數量超過(guò)3.5萬人；建行金融科技人員數量爲13104人，占集團人數的3.51%；郵儲銀行科技人才數量較上年再翻一番；光大銀行科技人員數量較上年增長(cháng)27%，占全行員工人數的4.2%；興業銀行計劃三年内科技背景人員數量占比超過(guò)7%，五年後(hòu)争取達到10%。

在當下如火如荼推進(jìn)的科技轉型中，各家銀行對(duì)科技人才的需求，已從上述最新披露的數據中體現出來。

“金融科技人才是數字化時代的稀缺資源，科技不僅重構了金融業的商業模式和運行邏輯，也給組織建設與人才培養帶來挑戰。如何設置組織架構以保障科技戰略的執行，如何組建既熟悉技術又懂金融的複合型人才隊伍，正考驗著(zhe)銀行業。銀行機構應在組織與人才方面(miàn)積極探索，在傳統管理模式以外進(jìn)行更多的嘗試。”普華永道(dào)中國(guó)金融業人才與組織變革管理咨詢合夥人魯可告訴《金融時報》記者。

需要什麼(me)人才

作爲軟實力的體現，金融科技人才隊伍的建設，已成(chéng)爲銀行這(zhè)樣(yàng)的傳統金融機構所關注的重點。那麼(me)，科技人才身上的哪些技能(néng)和經(jīng)驗是被(bèi)銀行所看重的？

普華永道(dào)的調研結果顯示，同時擁有技術開(kāi)發(fā)和金融從業經(jīng)驗的複合職業背景，被(bèi)包括銀行在内的受訪機構認爲是最重要的特質。此外，將(jiāng)産品商業化并開(kāi)拓目标市場的能(néng)力，以及迅速開(kāi)發(fā)最小化可行産品并獲取反饋、自我叠代的能(néng)力，也是較爲被(bèi)銀行所看重的。

從銀行業的實踐看，郵儲銀行開(kāi)展常态化招聘，打造需求、開(kāi)發(fā)、測試等專業隊伍，引進(jìn)高端科技人才，迅速形成(chéng)生産力。同時，完善信息科技通用序列，形成(chéng)架構、需求、研發(fā)、技術測試、運行維護、數據分析、科技風險7個信息科技子序列，優化科技人員發(fā)展通道(dào)。

“我們從國(guó)内外引進(jìn)大量高端技術人才，增強了科技的創新引領能(néng)力，持續擴大科技人員規模，增強了隊伍的交付能(néng)力和保障能(néng)力，并以多種(zhǒng)形式持續開(kāi)展數字化技能(néng)和領導力培訓，緻力于打造‘精技術、懂業務、會(huì)管理’的人才隊伍。此外，業務線大量引進(jìn)有科技背景和數據思維的人才，同時開(kāi)辟了複合型人才到業務部門任職的發(fā)展通道(dào)。”平安銀行首席信息執行官張斌說。

“廣泛的需求和複合的标準，使得可直接從市場獲得的金融科技人才較爲有限，因此，人才培養成(chéng)爲金融科技人才供給的重要手段。然而，由于金融科技是一個跨領域、跨學(xué)科的新事(shì)物，無論是高等院校、金融機構、科技公司還(hái)是政府部門都(dōu)難以獨自培養出全面(miàn)的金融科技人才，需要多方攜手開(kāi)展。”魯可表示。

魯可認爲，目前，市場上對(duì)于金融科技人才的培養機制，主要有高等院校學(xué)生培養，金融機構助力實踐；金融機構專題培訓，高校、互聯網公司攜手參與；頭部科技公司旗下金融機構牽頭培訓，高校教育賦能(néng)；以及多方共同打造金融科技聯合組織等幾種(zhǒng)模式。

如何留住人才

在數字化時代，優秀的科技人才是金融機構所争搶的對(duì)象。對(duì)于如何留住人才，銀行業也使出渾身解數。例如，郵儲銀行組織專業技術培訓，加強領軍人才和創新團隊建設，并制定差異化績效考核辦法和專項獎勵分配方案，調動科技人才的積極性和創造性。

“要保證支撐數字化轉型的技術體系建設由有數據思維和數字敏感的專業型和實戰型人才駕馭。同時，要建立具有市場競争力的數字人才激勵機制。”百信銀行副首席信息官于浩瀚表示。

“更有競争力的薪酬水平、扁平化的組織平台和暢通的職業晉升通道(dào)以及明确且被(bèi)認同的業務發(fā)展方向(xiàng)，是招聘和留住金融科技人才的幾大關鍵因素。”魯可表示，銀行業不僅需要與科技人才分享“錢途”，也要共擔“前途”，才能(néng)更有利于在市場上獲得金融科技人才。

在魯可看來，對(duì)于銀行業特别是實力雄厚的大型銀行而言，設立金融科技子公司，無疑在組織機制上有更多優勢。銀行可以在子公司内部參照科技行業設立更有吸引力的職業發(fā)展通道(dào)和薪酬激勵體系，提升對(duì)金融科技人才的吸引與保留能(néng)力。

“金融科技子公司有助于加速推進(jìn)科技研究、成(chéng)果轉化及落地應用；同時也有利于拓寬合作聯盟，促進(jìn)科技與行業的融合。而對(duì)于中小型銀行而言，以獨立部門形式發(fā)展金融科技，則是更爲現實可行的做法。”魯可認爲。

怎樣(yàng)用好(hǎo)人才

在招聘并留住了科技人才後(hòu)，如何做到人盡其才，將(jiāng)人力轉化爲銀行的經(jīng)營成(chéng)果，是擺在銀行業面(miàn)前重要的問題。随著(zhe)科技對(duì)金融業影響的加深，商業與運營模式將(jiāng)發(fā)生深刻轉變，市場上對(duì)金融科技複合型人才的争奪也將(jiāng)更加激烈。兩(liǎng)種(zhǒng)因素疊加，必將(jiāng)帶來組織與人才領域的重大變革和創新。

“除了金融科技部門的變革，整體的數字化、敏捷化轉型也成(chéng)爲金融機構的必然發(fā)展方向(xiàng)。這(zhè)樣(yàng)的轉型對(duì)于龐大的金融機構絕非易事(shì)，需要不斷嘗試、調整與創新，這(zhè)也是對(duì)管理者智慧的考驗。”魯可表示，從市場實踐和創新嘗試來看，平台型組織的構建，前中後(hòu)台賦能(néng)機制，可以在敏捷前端與穩定中台的基礎上，實現市場與風險監控的平衡。

對(duì)于深化敏捷轉型，張斌認爲，此舉能(néng)夠促進(jìn)科技與業務深度融合，提升組織的創新能(néng)力和交付效率。“在科技資源配置方面(miàn)，可以將(jiāng)承擔業務線相關渠道(dào)、産品、風險和運營系統建設任務的研發(fā)團隊配置到業務線，與業務人員共同組建敏捷團隊；在運作機制方面(miàn)，可以讓複合型科技骨幹深度參與到産品規劃和業務運營中，使一些領域以項目驅動的系統建設模式向(xiàng)更加聚焦價值交付的産品驅動和運營驅動模式轉變。”

值得一提的是，對(duì)金融科技複合型人才的進(jìn)一步培養，將(jiāng)逐漸顯現出效果。“爲專業科技複合型人才制定能(néng)力發(fā)展體系，基于心理學(xué)的以特質爲核心的研究和人才調配等，都(dōu)將(jiāng)把人才的潛能(néng)逐步激發(fā)出來。而在更爲廣泛的層面(miàn)上，讓組織中的每一位員工都(dōu)能(néng)在數字化時代繼續學(xué)習、工作，具備數字化意識和技能(néng)，參與到數字化時代的金融機構轉型之中，也將(jiāng)大有裨益。對(duì)此予以充分關注與實踐的銀行，將(jiāng)在未來顯現出競争優勢。”魯可表示。